Blog PlanScore
Analyses sur la préparation des projets, les plans de projet et l'IA
Un plan qui réussit un test et en échoue un autre
Un score élevé de maturité au démarrage ne dit rien sur les risques ou les parties prenantes : trois questions distinctes appellent trois évaluations distinctes.
Lire la suite →Un score PlanScore élevé ne signifie pas que le projet est sans risque
PlanScore vérifie si un plan d'approche est prêt à démarrer, pas si le projet est exempt de risques. Un risque nommé dans un bon plan est souvent meilleur signe qu'un plan qui n'en mentionne aucun.
Lire la suite →Le régime d'assurance qualité norvégien : pourquoi le moment de l'évaluation compte autant que l'évaluation elle-même
Le régime norvégien d'assurance qualité indépendante montre que le moment où l'évaluation a lieu détermine si elle peut encore changer quelque chose : avant la décision, elle agit ; après, elle ne fait qu'enregistrer.
Lire la suite →Qui évalue le plan, et cette partie a-t-elle intérêt à dire oui ?
Le régime norvégien d'assurance qualité indépendante pour les investissements publics montre que ce n'est pas le questionnaire, mais l'indépendance de l'évaluateur, qui détermine si un plan d'action est jugé honnêtement.
Lire la suite →Un processus verrouillé n'est pas la preuve d'un plan solide
La discipline de processus et un plan prêt à démarrer ne sont pas la même chose : les travaux de Dvir, Raz et Shenhar montrent que la réussite d'un projet est corrélée à des exigences bien définies, pas à la mise en œuvre rigoureuse d'un processus formel. Pour le lancement, cela signifie évaluer le contenu, pas la procédure.
Lire la suite →Un dépassement de coût reçoit un montant, un déficit de bénéfices, rarement
Le dépassement de coûts capte toute l'attention dans les évaluations, mais le déficit de bénéfices qui l'accompagne passe souvent inaperçu. Une étude sur 2 062 projets d'investissement montre qu'il s'agit de deux facettes du même problème — dont la racine se trouve déjà dans le plan d'action.
Lire la suite →Pourquoi un plan prêt à démarrer peut quand même échouer à cause des parties prenantes
PlanScore vérifie si les parties prenantes sont prises en compte dans le plan, pas si cette relation est mature — une différence qui explique pourquoi un score élevé peut quand même caler. Un cas communal montre où se situe la limite de l'outil et quand faire appel à StakeholderScan ou RisicoRadar.
Lire la suite →Les plans changent de toute façon — pourquoi vérifier avant de démarrer reste utile
La phrase « les plans ne sont rien, changer les plans est tout » sert souvent à balayer la préparation comme superflue. Les données sur la qualité du démarrage montrent pourquoi c'est une erreur d'interprétation.
Lire la suite →"Plans are nothing, changing plans is everything" — et ce que cela ne veut pas dire
La citation de Dvir et Lechler sert souvent à minimiser l'intérêt d'un bon plan d'approche. Les données montrent que la qualité du plan est un signal de réussite — pas une garantie, mais pas non plus une excuse pour s'en passer.
Lire la suite →Un plan prêt à démarrer pose les bases d'un rapport d'avancement honnête
Un plan prêt au démarrage n'est pas le point final mais le fondement. Qui clarifie en amont le résultat, le périmètre et les hypothèses peut en rendre compte honnêtement pendant l'exécution.
Lire la suite →Préparation au démarrage : pourquoi la qualité du plan avant le lancement prédit le succès du projet
La qualité du plan avant le lancement est le signal connu le plus fort de succès d'un projet — avec une mise en garde honnête : c'est un prédicteur, pas une garantie.
Lire la suite →Un objectif SMART qui décrit une activité n'est pas un résultat
La plupart des objectifs dits « SMART » décrivent une activité plutôt qu'un résultat. Un bon objectif nomme l'issue — ce qui change une fois le projet terminé.
Lire la suite →Un périmètre mieux délimité réduit nettement le risque d'échec
Les projets dotés d'une définition nette du périmètre obtiennent démonstrablement de meilleurs résultats sur les coûts et les délais. Un périmètre plus large n'est pas une ambition — c'est une probabilité d'échec plus élevée.
Lire la suite →Le biais d'optimisme et la vue de l'extérieur : pourquoi les estimations sont structurellement trop optimistes
Les estimations ne sont pas trop optimistes de temps en temps — elles le sont systématiquement. Le remède n'est pas de mieux réfléchir encore, mais de se caler sur ce que des projets comparables ont réellement coûté.
Lire la suite →Une gouvernance sans pensée contradictoire n'est pas une évaluation, c'est une signature
Un plan évalué seulement par ses propres auteurs n'est pas testé. Une bonne gouvernance organise la propriété, le mandat et un regard indépendant avant le go.
Lire la suite →Les critères go/no-go se fixent avant le départ, pas en cours de route
Un bon plan fixe avant le lancement les conditions dans lesquelles le projet doit être arrêté. Qui ne nomme aucun critère d'arrêt choisit implicitement de s'enliser.
Lire la suite →La ligne néerlandaise : de la Commission Elias au collège consultatif d'évaluation des TIC, en passant par le BIT
Les Pays-Bas disposent d'une lignée de preuves propre, ancrée au niveau parlementaire, montrant que l'évaluation avant le lancement fonctionne — de la Commission Elias au collège consultatif d'évaluation des TIC, en passant par le BIT.
Lire la suite →Le choix du concept est la plus grande décision : peser les alternatives et l'option zéro
Le choix du concept que vous réalisez a plus d'impact sur le succès ou l'échec que tout ce qui vient ensuite. Pourtant, la plupart des plans font l'impasse sur cette comparaison.
Lire la suite →Expliciter les hypothèses : qu'est-ce qui doit être vrai pour que ce plan tienne debout
Chaque plan repose sur des hypothèses. La seule question est de savoir si elles sont écrites ou se sont glissées tacitement. Expliciter les hypothèses rend l'optimisme vérifiable.
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