Un dépassement de coût reçoit un montant, un déficit de bénéfices, rarement
À l'ordre du jour d'un conseil municipal : « dépassement de coût du remplacement des égouts : 340 000 euros ». Il y a rarement un point équivalent pour le bénéfice correspondant — par exemple que la réduction promise des nuisances liées à l'eau, après achèvement, n'atteigne que la moitié de la prévision. Les coûts reçoivent un chiffre, un élu responsable et un débat. Les bénéfices en deçà des attentes disparaissent dans un rapport annuel, s'ils sont même mesurés.
Cette asymétrie est plus qu'un désagrément comptable. Une étude portant sur 2 062 projets d'investissement montre qu'il s'agit de deux facettes du même problème : les coûts atteignent en moyenne 1,39 à 1,43 fois l'estimation, tandis que les bénéfices ne représentent en moyenne que 0,83 à 0,94 fois la prévision (Flyvbjerg 2021). Un projet qui dépasse « seulement » de 15 % son budget peut donc, dans le même temps, offrir 10 à 15 % de bénéfices en moins que promis. Qui ne pilote que sur la ligne des coûts ne voit au mieux que la moitié du problème.
Pourquoi cela déraille en même temps
Que les coûts et les bénéfices puissent dévier dans la même direction n'est pas un hasard. Les deux résultent de la même phase d'estimation, fondée sur les mêmes hypothèses optimistes : un scénario favorable pour l'exécution (donc des coûts bas) et un scénario favorable pour l'usage après livraison (donc des bénéfices élevés). Si l'hypothèse de base est trop optimiste, cela se répercute sur les deux chiffres — les coûts sont sous-estimés et les bénéfices surestimés, dans le même plan, par les mêmes personnes, au même moment.
Cela explique aussi pourquoi des mesures isolées contre les dépassements de coûts aident rarement contre les déficits de bénéfices. Un suivi budgétaire plus strict pendant l'exécution corrige le côté coûts, mais ne touche pas à la question de savoir si l'hypothèse initiale sur l'usage, la durée ou l'effet était réaliste. Cette hypothèse est déjà fixée avant le démarrage — dans le périmètre, l'objectif et la justification du plan d'action.
Ce que cela exige de la phase avant le démarrage
Un plan qui définit précisément le périmètre et l'objectif oblige à expliciter l'hypothèse derrière le bénéfice : quel effet, pour qui, mesuré comment. Ce n'est pas la même chose que corriger une estimation optimiste — c'est se demander s'il existe seulement une attente étayée, ou un vœu écrit sous forme de chiffre. C'est précisément pour cela qu'un contrôle de démarrage ne doit pas seulement examiner le budget, mais accorder autant de poids à la question de savoir si le résultat visé est défini avec précision et étayé.
Pour un chef de projet, cela signifie concrètement : lors de la prochaine évaluation, ne pas se contenter de demander « sommes-nous restés dans le budget », mais poser à côté, dans la même conversation, une deuxième question — « avons-nous livré ce que nous avions promis ». Deux questions distinctes, avec un poids égal, est un petit changement dans la pratique d'évaluation qui rend visible ce qui reste habituellement hors de vue.
Commencer par le plan, pas par l'évaluation
Qui ne le constate qu'au moment de l'évaluation arrive trop tard pour agir. L'hypothèse derrière le bénéfice est en effet déjà fixée dans le plan d'action, bien avant le premier coup de pelle. Un contrôle qui vérifie avant le lancement si cette hypothèse est étayée — et pas seulement si le budget est équilibré — donne prise sur le problème au seul moment où il est encore possible de l'influencer.