Une fusion hospitalière est, après coup, imputée à « la résistance sur le terrain » — alors que le plan d'approche n'a jamais nommé de résultat concret au départ, n'a jamais examiné d'alternative au modèle de fusion retenu, et a livré une estimation sans aucune fourchette. De tels projets n'échouent pas pendant l'exécution : ils échouent à la table à dessin, bien avant que quoi que ce soit ne soit construit. Cela ressemble à une affirmation audacieuse, mais c'est exactement ce que montre depuis des décennies la littérature en gestion de projet : la qualité de la préparation, le front-end, tout ce qui précède le démarrage, est le meilleur prédicteur connu de l'issue d'un projet.
Le chiffre qui dit tout : 80 contre 25
La preuve la plus connue provient d'une revue de la Banque mondiale portant sur environ 1 125 projets. Le résultat est tranchant : parmi les projets présentant une quality-at-entry satisfaisante, la qualité de la préparation au moment de l'approbation, 80 pour cent ont été couronnés de succès. Parmi les projets dont la quality-at-entry était insatisfaisante, seuls 25 pour cent ont atteint ce niveau (World Bank, Operations Evaluation Department (1995), Report No. 15425, p.82).
Ce n'est pas un écart marginal. C'est plus qu'un doublement des chances de réussite, et il est entièrement lié à quelque chose que l'on peut évaluer avant même de dépenser le premier euro : la qualité du plan.
Des études ultérieures vont dans le même sens. Kock et al. ainsi que Hwang & Ho trouvent une relation positive forte entre la qualité de la phase amont et le succès du projet et du portefeuille. Et si l'on demande aux chefs de projet praticiens eux-mêmes quelle est la principale cause d'échec, ils citent une préparation défaillante (McClory, Read & Labib 2017).
Le paradoxe de la préparation
Si la préparation est si déterminante, pourquoi les organisations lui accordent-elles si peu d'attention ? Samset et Volden appellent cela le paradox of the significance of front-end management. Flyvbjerg qualifie la phase amont de "perhaps the most important stage", et Morris soutient que la plupart des facteurs qui influencent sérieusement l'issue sont déjà inscrits dans les décisions de définition prises en amont.
Pourtant, l'essentiel des moyens de planification va à la planification détaillée plus tard: les calendriers détaillés, les lots de travail, les rapports d'avancement. Alors que la capacité à réduire l'incertitude est précisément la plus grande avant le lancement. On pilote le plus fort lorsque rien n'est encore fixé, et le moins lorsque tout tourne déjà.
Le potentiel d'ajuster un projet est maximal au moment où l'attention qu'on lui porte est minimale.
La qualité du plan est mesurable
Une objection vient à l'esprit : "la qualité d'un plan" a un air subjectif. Mais ce n'est pas le cas: ou ce n'est pas obligé de l'être. Il existe des instruments de notation validés qui font exactement cela.
Le modèle PMPQ de Zwikael et Globerson (2004) a été validé auprès de 282 chefs de projet dans neuf organisations et note systématiquement la qualité de la planification de projet. Le PDRI du Construction Industry Institute fait de même pour la définition du périmètre. Les deux sont des précurseurs méthodologiques directs d'une évaluation de la préparation au démarrage : ils montrent que la qualité d'un plan n'est pas une affaire d'intuition, mais d'appréciation structurée par rapport à des repères clairs. Une évaluation de la préparation au démarrage fonctionne selon la même logique : le plan d'approche est noté sur un ensemble fixe de catégories — comme l'objectif, le périmètre, le choix du concept, l'estimation et la gouvernance — avec un score total et une recommandation concrète sur le fait que le projet est prêt ou non à démarrer.
L'étape qui suit, une IA qui lit et note un plan d'approche, est une extension logique de ce même principe.
La mise en garde honnête
Maintenant le plus important, car sans cette partie le récit serait trompeur : la quasi-totalité de ces preuves sont corrélationnelles, pas causales. Les projets dotés de meilleurs plans réussissent plus souvent, mais cela ne signifie pas qu'un bon plan cause le succès. Peut-être que les organisations qui font de bons plans sont aussi plus compétentes à d'autres égards.
Et il existe un courant critique sérieux. Le mouvement autour de Rethinking Project Management souligne qu'un plan n'est pas un contrat statique. Dvir et Lechler (2004) le résument avec acuité : "plans are nothing, changing plans is everything." Un excellent plan exécuté de façon rigide alors que la réalité change reste malgré tout une recette pour l'échec. La capacité d'adaptation en cours de route compte tout autant.
Qu'est-ce que cela signifie en pratique ? Qu'un score de préparation au démarrage est un signal de succès démontrable, pas une garantie de succès. Il vous dit si vous partez d'une position de départ forte ou faible. Il ne remplace pas le bon pilotage qui doit encore venir ensuite.
Ce que cela signifie pour vous
La leçon pratique est simple : l'endroit le moins cher pour réparer un projet, c'est sur le papier, avant le lancement. Chaque lacune que vous comblez là — un objectif flou, une évaluation des alternatives manquante, une estimation non étayée — coûte quelques heures de réflexion. La même lacune après le démarrage coûte des mois et du budget.
Posez donc votre propre plan d'approche à côté des catégories mêmes sur lesquelles porte un contrôle de préparation au démarrage, avant le lancement, pas après : PlanScore le fait en deux minutes et indique précisément où se trouvent les lacunes.
Sources
- World Bank, Operations Evaluation Department (1995), Annual Review of Evaluation Results 1994, Report No. 15425, p.82.
- Kock, A. e.a.; Hwang, B.-G. & Ho, J.K.W. — onderzoek naar de relatie tussen front-end-kwaliteit en project-/portfoliosucces, zoals aangehaald in de PlanScore Body of Knowledge.
- McClory, S., Read, M. & Labib, A. (2017), zoals aangehaald in de PlanScore Body of Knowledge.
- Flyvbjerg, B. — noemt de front-end "perhaps the most important stage"; Morris, P.W.G. — over front-end-definitiebeslissingen als bepalend voor projectuitkomsten, beide zoals aangehaald in de PlanScore Body of Knowledge.
- Zwikael, O. & Globerson, S. (2004), Evaluating the quality of project planning, International Journal of Production Research.
- Collins, W., Parrish, K. & Gibson, G.E. (2017), Journal of Management in Engineering (PDRI, Construction Industry Institute).
- Dvir, D. & Lechler, T. (2004), Plans are nothing, changing plans is everything, Research Policy.