Un projet informatique accuse déjà quatorze mois de retard et trois millions d'euros de dépassement, et pourtant le comité de pilotage repousse pour la quatrième fois la décision d'arrêter — car nulle part dans le plan n'est écrit le seuil à partir duquel cette décision doit automatiquement se poser. La décision la plus difficile dans un projet n'est pas de démarrer. C'est d'arrêter. Et précisément parce qu'arrêter est si difficile une fois qu'on est en plein dedans, il faut l'organiser à l'avance : au seul moment où l'on peut encore y réfléchir sereinement.
L'angle mort de la plupart des plans
La Cour des comptes néerlandaise (Algemene Rekenkamer) a identifié cela comme une lacune structurelle. Au démarrage, un projet devrait fixer une stratégie de sortie et des moments de réexamen : déterminer à l'avance dans quelles conditions il doit, ou peut, être arrêté. Si cela manque, le projet est privé du frein qui l'empêche de rouler indéfiniment sur une voie depuis longtemps sans issue.
C'était aussi l'une des lacunes de la conception classique des plans de projet. Nous planifions abondamment la façon dont nous démarrons et livrons, mais rarement la façon dont nous arrêtons honorablement. Alors que le coût d'un arrêt trop tardif est souvent bien supérieur au coût du projet lui-même.
Pourquoi arrêter est si difficile une fois commencé
La psychologie joue contre vous. Le sophisme des coûts irrécupérables : plus vous avez déjà investi, plus il devient difficile de reconnaître que cela ne va pas marcher. L'escalade de l'engagement : les équipes redoublent d'efforts justement lorsque les signaux empirent, car arrêter reviendrait à admettre que tout le précédent a été gaspillé.
Ajoutez à cela la dynamique sociale, personne ne veut être le porteur de mauvaises nouvelles, personne ne veut être le projet qui a été annulé, et vous comprenez pourquoi des projets depuis longtemps morts continuent malgré tout de respirer. La décision d'arrêter est émotionnellement presque impossible à prendre au moment où elle est nécessaire.
Le seul endroit pour réfléchir de sang-froid à l'arrêt, c'est avant le lancement — quand il n'y a encore rien à perdre et que la réputation de personne n'est en jeu.
Les critères d'arrêt rendent la décision impersonnelle
La solution consiste à découpler la décision d'arrêt du moment et des personnes. Cela se fait avec des moments de réexamen et des critères mesurables fixés à l'avance. Par exemple :
- Si, après la première phase, les coûts dépassent l'estimation de plus de X pour cent, une décision de réexamen explicite s'ensuit.
- Si une hypothèse critique se révèle réfutée, l'analyse de rentabilité est réévaluée avant le démarrage de la phase suivante.
- Si un moment go/no-go n'est pas atteint, le défaut est arrêt, pas poursuite.
Le détail crucial se trouve dans ce dernier point : dans un moment go/no-go bien conçu, l'issue par défaut n'est pas « poursuivre sauf si quelqu'un intervient », mais « faire une pause et décider délibérément ». Ainsi, l'arrêt devient une option régulière et attendue au lieu d'une défaite.
Le modèle norvégien : des portes qui ont des dents
Que cela fonctionne, le régime norvégien d'assurance qualité le montre. On y trouve des portes d'évaluation obligatoires en phase amont : une évaluation du choix du concept (QA1) et une évaluation des coûts et des cadres de pilotage avant l'approbation parlementaire (QA2). Sur les quarante premiers projets soumis à ce régime, environ 80 pour cent sont restés dans le budget (Samset & Volden 2016, répliqué ultérieurement).
Une nuance honnête : ces budgets étaient des estimations P85 provision incluse, et entre QA1 et QA2 une escalade de coûts d'encore quelque 40 pour cent est intervenue. L'effet réside donc surtout dans la maîtrise après l'approbation. Mais la leçon essentielle tient : des portes qui peuvent réellement dire non changent les comportements. Un moment go/no-go qui en pratique aboutit toujours à « go » n'est pas une porte mais une formalité.
La sortie n'est pas un échec
Il y a un changement de culture dans tout cela. Fixer une stratégie de sortie à l'avance n'est pas un signe de manque de confiance dans le projet. C'est de la gestion des risques professionnelle. Le meilleur moment pour déterminer quand vous clôturez un pari perdant, c'est avant de l'engager.
Les projets qui s'arrêtent tôt et délibérément lorsque les faits l'exigent ne sont pas des projets défaillants: ce sont des projets bien gouvernés. L'argent et le temps ainsi libérés vont vers quelque chose qui, lui, fonctionne.
Ce que cela signifie pour vous
Cherchez dans votre plan le prochain point de réexamen et vérifiez une chose : y a-t-il un seuil mesurable associé, et « arrêt » est-il l'option par défaut jusqu'à ce que quelqu'un décide explicitement de « continuer » ? Si ce seuil manque, ajoutez-le avant le début de la phase suivante — pas après.
Un plan sans frein ne s'arrête que lorsqu'il heurte quelque chose.
Sources
- Algemene Rekenkamer — bevinding over het ontbreken van exitstrategie en heroverwegingsmomenten bij ICT-projecten, zoals aangehaald in de PlanScore Body of Knowledge (bouwsteen 4).
- Samset, K. & Volden, G.H. (2016), Front-end definition of projects: Ten paradoxes…, International Journal of Project Management.