La citation utilisée comme excuse
Une équipe projet informatique supprime l'analyse de risques approfondie dès le lancement avec les mots « plans are nothing, changing plans is everything » — et le paie huit mois plus tard lorsqu'un risque de dépendance non identifié bouleverse tout le calendrier de livraison. La citation de Dov Dvir et Thomas Lechler resurgit régulièrement chez des équipes projet peu enclines à un plan d'approche détaillé. Le raisonnement : la réalité va de toute façon s'écarter du plan, alors pourquoi investir du temps dans un plan qui sera dépassé d'ici deux mois ?
Ce que montrent les données sur la qualité en amont
Les recherches sur la qualité des plans avant le démarrage (front-end) montrent un schéma constant. La Banque mondiale a suivi environ 1 125 projets : avec une qualité satisfaisante avant le démarrage, 80% des projets ont réussi, contre 25% en cas de qualité insatisfaisante (World Bank, Operations Evaluation Department (1995), Report No. 15425, p.82). Ce n'est pas une différence marginale.
Flyvbjerg (2021) a étudié 2 062 projets d'investissement et a constaté que les coûts atteignent en moyenne 1,39 à 1,43 fois l'estimation initiale, tandis que les bénéfices ne représentent que 0,83 à 0,94 fois l'estimation. Cela renvoie là aussi à la qualité des hypothèses et des estimations faites au départ.
Dvir, Raz et Shenhar (2003) ajoutent une nuance précise : la réussite du projet est corrélée à la qualité de la définition des exigences, pas au respect strict d'un processus de gestion de projet formel. Autrement dit, ce qui compte n'est pas le nombre de documents, mais la justesse du contenu du plan.
Corrélation, pas une garantie
C'est précisément là que les deux lignes se rejoignent. Un plan d'approche bien réfléchi prédit une plus grande chance de réussite: c'est ce que montrent les chiffres. Il ne garantit rien. Les chiffres de la Banque mondiale montrent tout de même 20% de projets en échec avec un plan satisfaisant, et 25% de projets réussis avec un plan insatisfaisant. Il reste de la place pour l'imprévu, pour les nouvelles perspectives, pour les changements de cap.
C'est aussi exactement ce que veulent dire Dvir et Lechler : ajuster les plans fait partie d'une bonne gestion de projet. Mais ajuster est différent de démarrer sans base solide. On ne peut bien réajuster que s'il existe quelque chose dont s'écarter: une estimation explicite, un périmètre justifié, un concept choisi délibérément parmi les alternatives.
Ce que cela signifie pour votre plan d'approche
Avant d'utiliser cette citation pour raccourcir votre préparation, faites d'abord ceci : figez votre choix de concept, votre périmètre et vos estimations tels qu'ils sont maintenant. Ce n'est qu'ensuite que vous pourrez ajuster de manière délibérée — sans point de départ fixé, vous ne saurez plus, au premier changement, de quoi vous vous écartez réellement.
Ne voyez pas le plan d'approche comme un carcan, mais comme le repère qui donne son sens à chaque ajustement ultérieur.
Sources
- Dvir, D. & Lechler, T. (2004), Plans are nothing, changing plans is everything, Research Policy.
- World Bank, Operations Evaluation Department (1995), Annual Review of Evaluation Results 1994, Report No. 15425, p.82.
- Flyvbjerg, B. (2021), Top Ten Behavioral Biases in Project Management, Project Management Journal.
- Dvir, D., Raz, T. & Shenhar, A.J. (2003), An empirical analysis of the relationship between project planning and project success, International Journal of Project Management.