Le 15 octobre 2014, la commission Elias a déposé un rapport qui allait rendre obligatoire, pour les projets de l'État, un contrôle avant le lancement — une réponse directe à des projets informatiques ayant gaspillé des dizaines de millions d'euros avant qu'on n'intervienne. Cette seule recommandation a donné naissance à une chaîne de contrôle qui existe encore aujourd'hui : l'idée qu'il faut contrôler un projet avant de le lancer n'est pas, aux Pays-Bas, une mode de consultants mais une politique gouvernementale établie. Qui connaît cette filiation comprend pourquoi la préparation au lancement n'est pas une recommandation facultative, mais une leçon durement apprise.
2007 : la Cour des comptes pose le diagnostic
La lignée commence par le diagnostic. La Cour des comptes néerlandaise (Algemene Rekenkamer) a analysé dans « Lessen uit ICT-projecten » (2007/2008) pourquoi les TIC publiques échouaient si souvent. Sa conclusion était d'une simplicité dégrisante : la cause principale est un excès d'ambition et de complexité, sans équilibre avec les personnes, les moyens et le temps.
Ce n'était pas la technique le problème, ni l'exécution. Le problème se situait à l'avant : des projets qui voulaient plus qu'ils ne pouvaient porter, avec des plans qui ne rendaient pas ce déséquilibre visible. Le diagnostic pointait, autrement dit, droit vers la qualité de la préparation.
2014 : la Commission Elias tire la conclusion
Ce diagnostic a pris du poids politique avec l'enquête parlementaire de la Commission Elias. Le rapport final « Grip op ICT », présenté le 15 octobre 2014, a examiné les TIC publiques défaillantes et est venu avec une recommandation principale qui rejoignait précisément le diagnostic : une évaluation obligatoire avant le lancement.
La commission a formulé dix règles de base et a plaidé pour une instance indépendante qui évaluerait les projets de l'État avant leur démarrage. La logique était claire : si les projets échouent à l'avant, alors il faut les arrêter à l'avant: pas essayer de les sauver à mi-parcours.
2015 : le BIT se met à évaluer
De cette recommandation est né le Bureau d'évaluation des TIC, le BIT. À partir de 2015, le BIT a évalué tous les projets de l'État de plus de cinq millions d'euros comportant une composante TIC, avant leur démarrage. Une porte concrète et obligatoire à l'avant: précisément ce que la Commission Elias avait en vue.
Le BIT donnait des avis, sollicités et non sollicités, sur la faisabilité et les risques des projets, et devenait ainsi l'incarnation institutionnelle de l'idée que l'évaluation avant le lancement paie. Non comme un obstacle bureaucratique, mais comme le frein que la Cour des comptes avait constaté manquant.
Aujourd'hui : le collège consultatif d'évaluation des TIC
Le BIT a été remplacé par le collège consultatif d'évaluation des TIC (Adviescollege ICT-toetsing), qui poursuit et élargit ce rôle. Le collège applique un cadre d'évaluation public de neuf domaines de risque: et ce cadre se lit comme un plan directeur de ce qu'un plan prêt au démarrage doit contenir :
- l'analyse de rentabilité, les bénéfices et le financement ;
- le commanditaire et l'organisation de projet ;
- la maîtrise des risques et les dépendances ;
- la maîtrise du périmètre ;
- la réalisation et le planning ;
- et davantage.
Qui a suivi les précédents articles de cette série reconnaît immédiatement les thèmes : des objectifs orientés résultat, un périmètre délibérément restreint, un choix de concept pondéré, des estimations calées sur des données d'expérience, une gouvernance avec pensée contradictoire. Le cadre d'évaluation du collège consultatif se superpose presque un pour un aux catégories sur lesquelles une évaluation de la préparation au démarrage apprécie un plan.
Pourquoi c'est plus qu'une histoire néerlandaise
Cette lignée, Cour des comptes, Elias, BIT, collège consultatif, n'est pas une succession fortuite de rapports. C'est une lignée de preuves ancrée au niveau parlementaire montrant que l'évaluation avant le lancement fonctionne et est nécessaire. L'État néerlandais a, après des années d'échecs coûteux, institutionnalisé ce que la littérature internationale montre de façon indépendante : la phase amont est l'endroit où le succès d'un projet se décide.
Deux mouvements — une enquête parlementaire à La Haye et des décennies de recherche universitaire dans le monde — sont arrivés indépendamment à la même conclusion : contrôler avant de démarrer.
Ce qui est frappant, c'est que la pratique néerlandaise et la science internationale sont parvenues, de façon totalement indépendante, à la même conclusion. Williams et Samset sur le choix du concept, Flyvbjerg sur le biais d'optimisme, Collins et ses collègues sur le périmètre, et en même temps le collège consultatif qui exige des alternatives, un périmètre restreint et des estimations réalistes. Deux mouvements, une seule réponse.
Ce que cela signifie pour vous
Posez le référentiel de contrôle de l'Adviescollege à côté de votre propre plan d'approche et passez en revue, une à une, les neuf zones de risque — dossier économique, maîtrise d'ouvrage, gestion des risques, périmètre, planification. Chaque zone sans réponse est une zone pour laquelle un projet d'État aurait été renvoyé.
L'État a payé son apprentissage avec des dizaines de millions d'euros de projets informatiques ratés. Vous pouvez reprendre la leçon gratuitement.
Sources
- Algemene Rekenkamer (2007/2008), Lessen uit ICT-projecten, kst-26643-100.
- Tijdelijke commissie ICT-projecten (commissie-Elias) (2014), Grip op ICT — Eindrapport, Kamerstuk 33326 nr. 5.
- Adviescollege ICT-toetsing, Toetskader (negen risicogebieden).
- Williams, T. & Samset, K. (2010), over de conceptkeuze als bepalende front-end-beslissing.
- Flyvbjerg, B. (2021), Top Ten Behavioral Biases in Project Management, Project Management Journal.
- Collins, W., Parrish, K. & Gibson, G.E. (2017), Journal of Management in Engineering.