Une règle sans exception
Depuis la fin des années 1990, la Norvège applique une procédure fixe pour les grands investissements publics : avant que le gouvernement ne prenne une décision d'investissement, une partie indépendante doit évaluer le projet. Pas le commanditaire lui-même, pas le ministère qui porte le projet — une partie qui n'a aucun intérêt à un jugement favorable. Sur les quarante premiers projets évalués de cette manière, environ 80 % sont restés dans les limites du budget (Samset & Volden, 2016).
C'est un résultat que le contrôle qualité interne atteint rarement. La plupart des organisations font évaluer leur plan d'action par des personnes déjà impliquées : le commanditaire, le comité de pilotage, parfois le chef de projet lui-même. Elles ont rarement une raison d'être critiques — leur prime, leur agenda et souvent leur réputation sont liés à la poursuite du projet, pas à son annulation.
Qui évalue le plan, et qui a intérêt à un oui ?
Prenons une commune qui prépare le remplacement d'un grand système informatique. Le plan d'action passe par le chef de programme, le directeur informatique qui a déjà réservé le budget, et un comité de pilotage composé des mêmes personnes qui ont proposé le projet. Toute personne qui lit le plan a intérêt à ce qu'il soit approuvé. Un point faible dans la définition du périmètre ou l'absence d'un moment de sortie est alors vite balayé d'un « on réglera ça en cours de route ».
Le régime norvégien fonctionne différemment, précisément parce que l'évaluateur n'a rien à perdre à rendre un jugement sévère — aucune relation avec le commanditaire, aucune part dans le succès, aucune raison de présenter les choses plus favorablement qu'elles ne le sont. Cette distance est tout l'enjeu. Pas le questionnaire utilisé, pas la forme du rapport, mais l'indépendance de celui qui pose les questions.
Ce qu'apporte une évaluation préalable — et ce qu'elle n'apporte pas
Il est important de rester précis : 80 % dans les limites du budget n'est pas une garantie pour le prochain projet, et cela ne dit que peu de choses sur ce qui peut encore mal tourner après le démarrage. C'est un résultat portant sur un groupe de quarante projets, pas une loi. Une évaluation préalable réduit démontrablement le risque d'une certaine catégorie de problèmes — un périmètre flou, une absence de comparaison de concepts, un budget fondé sur des vœux pieux — mais un plan approuvé peut malgré tout échouer sur l'exécution, les conditions de marché, ou un changement de priorités politiques après une élection. La maturité de démarrage est un signal de réussite, pas une garantie.
Ce que montre bien ce chiffre : l'indépendance de l'évaluateur compte au moins autant que le contenu de l'évaluation. Le même questionnaire donne un résultat différent entre les mains de quelqu'un qui a intérêt à un oui et entre les mains de quelqu'un qui n'a aucun camp à choisir.
Évaluer ne doit pas être lourd
Toutes les organisations n'ont pas l'échelle ou le mandat pour un régime gouvernemental obligatoire avec des commissions d'évaluation externes. Mais le principe sous-jacent se transpose très bien à plus petite échelle : faire évaluer un plan d'action par quelqu'un — ou quelque chose — qui n'a aucun intérêt dans le résultat, avant que le lancement ne soit planifié et que la dynamique ne devienne irréversible.
La question qui reste pour quiconque lance un projet d'une certaine ampleur est simple mais inconfortable : qui évalue ce plan, et cette partie a-t-elle le moindre intérêt à un oui ?