Un chef de projet d'une commune termine en septembre le plan d'approche pour le remplacement du système de gestion des dossiers. L'évaluation préalable obtient 18 points sur 21 : le périmètre est délimité, le processus de décision est couché sur papier, les critères de sortie sont fixés avant le début de la construction. Quatre mois plus tard, le projet est à l'arrêt. Non pas parce que le plan était incomplet, mais parce que l'échevin responsable défend une position différente de celle du commanditaire administratif qui avait signé le plan. Cette différence ne figurait pas dans le plan, et l'évaluation préalable ne portait pas non plus là-dessus.
Trois questions qui se ressemblent sans être identiques
Une évaluation de maturité au démarrage répond à une seule question : ce plan est-il complet et prêt pour la décision ? Le périmètre, l'approche, la planification, l'organisation, les risques, la qualité et la communication sont-ils suffisamment développés sur papier pour démarrer la construction ? C'est une question différente de : qu'est-ce qui peut mal tourner pendant l'exécution, et que fait-on alors ? Et encore différente de : les personnes qui doivent porter ce projet y adhèrent-elles réellement ?
Trois questions, trois instruments. Un registre des risques recense ce qui peut arriver et le poids que cela représente. Une analyse des parties prenantes recense qui est impliqué et l'état de cette relation. Une évaluation de maturité au démarrage ne vérifie le contenu d'aucune des deux — elle vérifie seulement qu'un registre des risques existe et que la gestion des parties prenantes est organisée, pas si les risques sont exacts ou si les parties prenantes sont satisfaites. Un plan peut obtenir le score maximal sur ce point parce qu'un paragraphe sur les parties prenantes est présent, alors que le contenu de ce paragraphe passe à côté du cœur du problème.
Ce n'est pas une faiblesse de l'évaluation, c'est sa limite. Une commune qui pilote uniquement sur le score de maturité au démarrage passe à côté exactement du type de risque qui a bloqué le projet dans le cas ci-dessus : une divergence de vues entre élus qu'aucun modèle ne peut capter, mais qu'une bonne conversation peut révéler.
Ce que les preuves montrent, et ce qu'elles ne montrent pas
Une étude de la Banque mondiale portant sur plus de 1 125 projets a montré que 80 % des projets dont la préparation du plan était satisfaisante ont réussi, contre 25 % pour une préparation insatisfaisante. C'est un écart considérable, et c'est la raison pour laquelle la maturité au démarrage mérite d'être un point de contrôle à part entière. Mais il s'agit d'une corrélation portant sur la qualité du plan dans son ensemble, mesurée avant le démarrage — pas d'une affirmation sur la maîtrise des risques pendant l'exécution, ni sur des parties prenantes qui changent de position en cours de route. Un score élevé est un signal de réussite, pas une garantie, et certainement pas une garantie sur un domaine que l'évaluation ne mesure pas.
Ne mettez pas les résultats dans le même panier
La conséquence pratique est simple : traitez les trois résultats séparément, chacun avec son propre responsable. Les lacunes de périmètre et d'approche issues de l'évaluation de maturité au démarrage relèvent du responsable du plan, avant le lancement. Les risques à fort impact relèvent de celui qui a le mandat de les atténuer, en continu. Un paragraphe sur les parties prenantes qui se contente d'affirmer qu'un plan de gestion des parties prenantes existe mérite une question de suivi de la part du commanditaire : les personnes citées y adhèrent-elles réellement, ou le paragraphe se contente-t-il d'affirmer que c'est organisé ?
Cette dernière question coûte dix minutes de conversation avec le commanditaire, avant d'apposer la signature sous le plan. Elle n'évitera pas tous les conflits, mais elle évite qu'un projet ne s'arrête net quatre mois plus tard sur un point déjà visible dès le départ pour qui aurait posé la question.