La cita usada como excusa
Un equipo de proyecto de TI elimina el análisis de riesgos exhaustivo en el arranque con las palabras ‘plans are nothing, changing plans is everything’ — y lo paga ocho meses después, cuando un riesgo de dependencia no detectado trastoca todo el calendario de entrega. La cita de Dov Dvir y Thomas Lechler aparece con frecuencia entre equipos de proyecto con poco interés en un plan de proyecto detallado. El razonamiento: la realidad se va a desviar de todos modos, así que para qué invertir tiempo en un plan que quedará obsoleto en dos meses.
Lo que muestra la evidencia sobre la fase inicial
Las investigaciones sobre la calidad de los planes antes del inicio (front-end) muestran un patrón constante. El Banco Mundial hizo seguimiento a unos 1.125 proyectos: con calidad satisfactoria antes del inicio, el 80% de los proyectos tuvo éxito, frente al 25% con calidad insatisfactoria (World Bank, Operations Evaluation Department (1995), Report No. 15425, p.82). No es una diferencia marginal.
Flyvbjerg (2021) estudió 2.062 proyectos de capital y encontró que los costes resultan, de media, entre 1,39 y 1,43 veces la estimación original, mientras que los beneficios alcanzan solo entre 0,83 y 0,94 veces la estimación. Esto también remite a la calidad de los supuestos y estimaciones hechos al inicio.
Dvir, Raz y Shenhar (2003) añaden un matiz específico: el éxito del proyecto se correlaciona con qué tan bien se definen los requisitos, no con qué tan estrictamente se siguió un proceso formal de gestión de proyectos. Dicho de otro modo: no se trata de cuántos documentos existen, sino de si el contenido del plan es acertado.
Correlación, no garantía
Aquí es exactamente donde se encuentran las dos líneas. Un plan de trabajo bien pensado predice una mayor probabilidad de éxito: eso es lo que muestran las cifras. No garantiza nada. Las cifras del Banco Mundial siguen mostrando un 20% de proyectos fallidos con un plan satisfactorio, y un 25% de proyectos exitosos con un plan insatisfactorio. Queda espacio para lo inesperado, para nuevas perspectivas, para cambiar de rumbo.
Eso es también exactamente lo que quieren decir Dvir y Lechler: ajustar los planes forma parte de una buena gestión de proyectos. Pero ajustar es distinto de empezar sin una base sólida. Solo se puede corregir el rumbo si hay algo de lo que desviarse: una estimación explícita, un alcance justificado, un concepto elegido deliberadamente frente a las alternativas.
Qué significa esto para tu plan de trabajo
Antes de usar esta cita para acortar tu preparación, haz primero esto: fija tu elección de concepto, alcance y estimaciones tal como están ahora. Solo entonces podrás ajustar de forma deliberada — sin un punto de partida fijado, en el primer cambio ya no sabrás de qué te estás desviando realmente.
No veas el plan de proyecto como un corsé, sino como el punto de referencia que da sentido a cada ajuste posterior.
Fuentes
- Dvir, D. & Lechler, T. (2004), Plans are nothing, changing plans is everything, Research Policy.
- World Bank, Operations Evaluation Department (1995), Annual Review of Evaluation Results 1994, Report No. 15425, p.82.
- Flyvbjerg, B. (2021), Top Ten Behavioral Biases in Project Management, Project Management Journal.
- Dvir, D., Raz, T. & Shenhar, A.J. (2003), An empirical analysis of the relationship between project planning and project success, International Journal of Project Management.