Das Zitat als Ausrede
Ein IT-Projektteam streicht beim Kickoff die ausführliche Risikoanalyse mit den Worten ‚plans are nothing, changing plans is everything‘ — und zahlt dafür acht Monate später, als ein nicht erkanntes Abhängigkeitsrisiko den gesamten Lieferplan durcheinanderwirft. Das Zitat von Dov Dvir und Thomas Lechler taucht regelmäßig bei Projektteams auf, die wenig Lust auf einen ausführlichen Projektplan haben. Die Logik: Die Realität weicht ohnehin ab, warum also Zeit in einen Plan stecken, der in zwei Monaten überholt ist?
Was die Front-End-Evidenz zeigt
Untersuchungen zur Qualität von Plänen vor dem Start (Front-End) zeigen ein durchgängiges Muster. Die Weltbank verfolgte rund 1.125 Projekte: Bei zufriedenstellender Qualität vor dem Start waren 80% der Projekte erfolgreich, gegenüber 25% bei unzureichender Qualität (World Bank, Operations Evaluation Department (1995), Report No. 15425, p.82). Das ist kein marginaler Unterschied.
Flyvbjerg (2021) untersuchte 2.062 Investitionsprojekte und stellte fest, dass die Kosten im Schnitt das 1,39- bis 1,43-Fache der ursprünglichen Schätzung betragen, während der Nutzen nur das 0,83- bis 0,94-Fache der Schätzung erreicht. Auch das verweist zurück auf die Qualität der Annahmen und Schätzungen, die zu Beginn gemacht wurden.
Dvir, Raz und Shenhar (2003) fügen eine spezifische Nuance hinzu: Projekterfolg korreliert damit, wie gut Anforderungen definiert sind, nicht damit, wie strikt ein formaler PM-Prozess durchlaufen wurde. Anders gesagt: Es geht nicht darum, wie viele Dokumente es gibt, sondern ob der Inhalt des Plans stimmt.
Korrelation, keine Garantie
Genau hier treffen sich die beiden Linien. Ein gut durchdachter Projektplan sagt eine höhere Erfolgschance voraus: das zeigen die Zahlen. Er garantiert nichts. Die Weltbank-Zahlen zeigen trotzdem 20% gescheiterte Projekte mit einem zufriedenstellenden Plan und 25% erfolgreiche Projekte mit einem unzureichenden Plan. Es bleibt Raum für das Unerwartete, für neue Einsichten, für Kurskorrekturen.
Das ist auch genau das, was Dvir und Lechler meinen: Pläne anzupassen gehört zu gutem Projektmanagement. Aber Anpassen ist etwas anderes als ohne solide Grundlage zu starten. Man kann nur gut nachsteuern, wenn es etwas gibt, wovon man abweicht: eine explizite Schätzung, einen begründeten Scope, ein Konzept, das man bewusst gegenüber Alternativen gewählt hat.
Was das für Ihren Projektplan bedeutet
Bevor Sie dieses Zitat nutzen, um Ihre Vorbereitung zu verkürzen, tun Sie zuerst dies: Legen Sie Konzeptwahl, Scope und Schätzungen so fest, wie sie jetzt sind. Erst danach können Sie bewusst nachjustieren — ohne festgelegten Ausgangspunkt wissen Sie bei der ersten Änderung nicht mehr, wovon Sie eigentlich abweichen.
Sehen Sie den Projektplan nicht als Zwangsjacke, sondern als den Bezugspunkt, der jeder späteren Anpassung erst ihren Sinn gibt.
Quellen
- Dvir, D. & Lechler, T. (2004), Plans are nothing, changing plans is everything, Research Policy.
- World Bank, Operations Evaluation Department (1995), Annual Review of Evaluation Results 1994, Report No. 15425, p.82.
- Flyvbjerg, B. (2021), Top Ten Behavioral Biases in Project Management, Project Management Journal.
- Dvir, D., Raz, T. & Shenhar, A.J. (2003), An empirical analysis of the relationship between project planning and project success, International Journal of Project Management.