Het citaat dat als excuus wordt gebruikt
Een IT-projectteam schrapt bij de aftrap de uitgebreide risicoanalyse met de woorden ‘plans are nothing, changing plans is everything’ — en betaalt daar acht maanden later voor wanneer een niet-onderkend afhankelijkheidsrisico het hele opleverschema omgooit. Het citaat van Dov Dvir en Thomas Lechler duikt regelmatig op bij projectteams met weinig zin in een uitgebreid plan van aanpak. De redenering: de werkelijkheid wijkt toch af, dus waarom tijd steken in een plan dat binnen twee maanden achterhaald is?
Dat is een misverstand. Het citaat zegt iets over de waarde van plannen als continu proces, bijstellen als de situatie verandert, niet dat de kwaliteit van het startplan er niet toe doet. Beide kunnen waar zijn: een plan moet flexibel blijven, en de kwaliteit van dat plan bij de start voorspelt daarnaast iets over de afloop.
Wat het front-end-bewijs laat zien
Onderzoek naar de kwaliteit van plannen vóór de start (front-end) laat een consistent patroon zien. De Wereldbank volgde ongeveer 1.125 projecten: bij bevredigende kwaliteit vóór de start was 80% van de projecten succesvol, tegenover 25% bij onbevredigende kwaliteit (World Bank, Operations Evaluation Department (1995), Report No. 15425, p.82). Dat is geen marginaal verschil.
Flyvbjerg (2021) onderzocht 2.062 kapitaalprojecten en vond dat kosten gemiddeld 1,39 tot 1,43 keer de oorspronkelijke raming bedragen, terwijl baten slechts 0,83 tot 0,94 keer de raming uitkomen. Onrealistische ramingen ontstaan namelijk per definitie vóór de start — ook dat wijst terug naar de kwaliteit van de aannames en ramingen die aan de start zijn gemaakt.
Dvir, Raz en Shenhar (2003) voegen daar een specifieke nuance aan toe: projectsucces correleert met hoe goed de eisen zijn gedefinieerd, niet met hoe strikt een formeel PM-proces is doorlopen.
Correlatie, geen garantie
Hier komen de twee lijnen samen. Een goed doordacht plan van aanpak voorspelt een grotere kans op succes: dat laten de cijfers zien. Het garandeert niets. De cijfers van de Wereldbank laten evengoed 20% mislukte projecten zien mét een bevredigend plan, en 25% geslaagde projecten mét een onbevredigend plan. Er is ruimte voor het onverwachte, voor voortschrijdend inzicht, voor het bijstellen van koers.
Dat is ook precies wat Dvir en Lechler bedoelen: plannen bijstellen hoort bij goed projectmanagement. Maar bijstellen is iets anders dan zonder gedegen startpunt beginnen. Je kunt alleen goed bijsturen als er iets is om vanaf te wijken: een expliciete raming, een onderbouwde scope, een concept dat je bewust hebt gekozen boven alternatieven.
Wat dit betekent voor jouw plan van aanpak
Voor de praktijk betekent dit twee dingen tegelijk.
Eerst: steek de tijd in het plan van aanpak vóór de kickoff. Niet omdat een dik document garandeert dat het project slaagt, maar omdat de kans op succes aantoonbaar hoger ligt bij een plan van bevredigende kwaliteit. Focus daarbij op inhoud, heldere eisen, een onderbouwde conceptkeuze, realistische ramingen, niet op procesvolume.
Daarna: bouw expliciete momenten in om het plan bij te stellen. Een goed plan van aanpak is geen contract dat je blind uitvoert, maar een startpunt waarvan je bewust afwijkt zodra de werkelijkheid daarom vraagt. Dat vraagt niet om minder discipline aan de voorkant, maar om meer: je kunt alleen gefundeerd bijsturen als je weet vanwaar je bijstuurt.
Voordat je dit citaat gebruikt om de voorbereiding te verkorten, doe eerst dit: leg je conceptkeuze, scope en ramingen vast zoals ze nu zijn. Pas daarna kun je bewust bijstellen — zonder vastgelegd startpunt weet je bij de eerste wijziging niet meer waarvan je afwijkt.
Zie het plan van aanpak niet als een keurslijf, maar als het ijkpunt dat elke latere bijstelling pas betekenis geeft.
Bronnen
- Dvir, D. & Lechler, T. (2004), Plans are nothing, changing plans is everything, Research Policy.
- World Bank, Operations Evaluation Department (1995), Annual Review of Evaluation Results 1994, Report No. 15425, p.82.
- Flyvbjerg, B. (2021), Top Ten Behavioral Biases in Project Management, Project Management Journal.
- Dvir, D., Raz, T. & Shenhar, A.J. (2003), An empirical analysis of the relationship between project planning and project success, International Journal of Project Management.