Dans les archives d'une association de logement social se trouve l'évaluation de la migration informatique de 2019. Conclusion : la communication avec les parties prenantes a été insuffisante, et les habitants comme les équipes de quartier ont appris trop tard ce qui changeait. En 2022, une migration comparable a lieu dans une autre partie de l'organisation. L'évaluation de ce projet évoque, presque mot pour mot, la même cause. En 2025, cela se reproduit une troisième fois.
Trois évaluations, trois fois la même conclusion. Personne n'avait mis les rapports côte à côte.
Documenter n'est pas le problème
Chaque projet disposait d'un journal des enseignements. Chaque projet avait quelqu'un qui prenait l'évaluation au sérieux et nommait la cause. Le problème ne réside pas dans la documentation, il réside dans ce qui en est fait après sa rédaction. Williams (2007) décrit exactement ce mécanisme : sans effort délibéré ni processus désigné, les enseignements sont rarement intégrés dans une politique organisationnelle plus large. Un rapport d'évaluation isolé n'est qu'un instantané d'un seul projet. Pour savoir s'il s'inscrit dans un schéma récurrent, il faut mettre plusieurs rapports côte à côte, et cette comparaison ne se fait presque jamais spontanément.
La raison est organisationnelle, pas personnelle. Un chef de projet évalue son propre projet, livre le rapport, puis passe au suivant. Personne dans ce rôle n'a le mandat, ni le temps, de relire trois années de rapports et de se demander : est-ce la troisième fois que nous rencontrons ce problème ?
Une grille qui rend la comparaison possible
Comparer n'est possible que si les évaluations sont construites de la même manière. Un journal des enseignements rédigé en texte libre, ce qui a bien fonctionné et ce qui a moins bien fonctionné, produit surtout du bruit une fois les rapports mis côte à côte. Une évaluation qui se mesure à des critères établis au préalable, avec un ensemble fixe de questions par projet, produit en revanche des résultats comparables. Les critères établis au préalable sont l'une des briques sur lesquelles l'OCDE-CAD, Gate 5, la pratique PRINCE2 et le CIPP convergent indépendamment les uns des autres, non seulement pour juger un projet, mais pour rendre les résultats reproductibles et comparables.
Sans cette structure fixe, comparer reste une affaire d'intuition. Avec elle, cela devient un travail d'un quart d'heure : ouvrir trois rapports, y chercher la même question et mettre les réponses côte à côte.
Qui met les rapports côte à côte ?
La question qui reste ouverte dans la pratique n'est pas de savoir si l'on peut comparer, mais qui le fait. Dans l'exemple de l'association, la réponse ne se trouvait pas chez les chefs de projet, occupés à juste titre par leur propre projet. Elle ne se trouvait chez personne, jusqu'à ce qu'un gestionnaire de portefeuille décide de mettre côte à côte les cinq dernières évaluations du domaine informatique pour un aperçu trimestriel. En une heure, la cause récurrente était sur le papier.
Ce n'est pas un problème de capacité de quelques heures supplémentaires par évaluation. C'est un choix de processus : qui reçoit structurellement la mission de lire les évaluations à travers les projets, et non seulement le sien ? Tant que ce rôle n'est pas attribué, chaque évaluation reste une île.
Commencez par comparer
Il n'est pas nécessaire d'attendre un nouveau processus pour commencer. Prenez les trois dernières évaluations de projets comparables dans votre organisation, recherchez dans chaque rapport la cause principale mentionnée et mettez ces trois réponses côte à côte. La même chose apparaît-elle deux fois ? Vous avez alors un schéma qu'un seul rapport d'évaluation isolé n'aurait jamais pu révéler.