In het archief van een woningcorporatie staat de evaluatie van de IT-migratie uit 2019. Conclusie: de stakeholdercommunicatie schoot tekort, bewoners en wijkteams hoorden te laat wat er veranderde. In 2022 volgt een vergelijkbare migratie bij een ander onderdeel van de organisatie. De evaluatie van dat project noemt, bijna letterlijk, dezelfde oorzaak. In 2025 gebeurt het een derde keer.
Drie evaluaties, drie keer dezelfde conclusie. Niemand had de logs naast elkaar gelegd.
Documenteren is niet het probleem
Elk project had een lessons-log. Elk project had iemand die de evaluatie serieus nam en de oorzaak benoemde. Het probleem zit niet in de documentatie, het zit in wat ermee gebeurt ná het schrijven. Williams (2007) beschrijft precies dit mechanisme: lessen worden zonder gerichte inspanning en een aangewezen proces zelden opgenomen in breder organisatiebeleid. Een los evaluatieverslag is een momentopname van één project. Of het een patroon is, zie je pas als je meerdere verslagen naast elkaar legt, en dat vergelijken gebeurt bijna nergens vanzelf.
De reden is organisatorisch, niet persoonlijk. Een projectmanager evalueert zijn eigen project, levert het verslag op en gaat door naar het volgende. Niemand in die rol heeft het mandaat, of de tijd, om drie jaar verslagen terug te lezen en te vragen: is dit de derde keer dat we dit tegenkomen?
Een rubriek die vergelijken mogelijk maakt
Vergelijken kan alleen als evaluaties op dezelfde manier zijn opgebouwd. Een lessons-log in vrije tekst, wat ging goed en wat ging minder, levert bij het naast elkaar leggen vooral ruis op. Een evaluatie die toetst tegen vooraf vastgestelde criteria, met een vaste vragenset per project, levert wél vergelijkbare uitkomsten op. Vooraf vastgestelde criteria zijn niet voor niets een van de bouwstenen waarop OECD DAC, Gate 5, de PRINCE2-praktijk en CIPP onafhankelijk van elkaar uitkomen: niet alleen om één project te beoordelen, maar om uitkomsten herhaalbaar en vergelijkbaar te maken.
Zonder die vaste structuur blijft vergelijken giswerk. Met die structuur wordt het een kwartiertje werk: drie verslagen openen, dezelfde vraag erin opzoeken en de antwoorden naast elkaar zetten.
Wie legt de logs naast elkaar?
De vraag die in de praktijk open blijft, is niet óf je kunt vergelijken, maar wíe dat doet. Bij de corporatie uit het voorbeeld lag het antwoord niet bij de projectmanagers, die terecht bezig waren met hun eigen project. Het lag bij niemand, totdat een portfoliomanager besloot de laatste vijf evaluaties uit het ICT-domein naast elkaar te leggen voor een kwartaaloverzicht. Binnen een uur stond de terugkerende oorzaak op papier.
Dat is geen capaciteitsprobleem van een paar uur per evaluatie. Het is een proceskeuze: wie krijgt structureel de opdracht om evaluaties over projecten heen te lezen, in plaats van alleen het eigen project? Zolang die rol niet is toegewezen, blijft elke evaluatie een eiland.
Begin met vergelijken
Je hoeft niet te wachten op een nieuw proces om te beginnen. Pak de laatste drie evaluaties van vergelijkbare projecten in je organisatie, zoek in elk verslag naar de genoemde hoofdoorzaak en leg die drie antwoorden naast elkaar. Staat er twee keer hetzelfde? Dan heb je een patroon dat één los evaluatieverslag nooit had kunnen laten zien.