Im Archiv einer Wohnungsgenossenschaft liegt die Evaluation der IT-Migration aus dem Jahr 2019. Fazit: Die Kommunikation mit den Stakeholdern war unzureichend, Bewohner und Quartiersteams erfuhren zu spät, was sich änderte. 2022 folgt eine vergleichbare Migration in einem anderen Teil der Organisation. Die Evaluation dieses Projekts nennt, fast wörtlich, dieselbe Ursache. 2025 wiederholt sich das ein drittes Mal.
Drei Evaluationen, dreimal dieselbe Schlussfolgerung. Niemand hatte die Protokolle nebeneinandergelegt.
Dokumentieren ist nicht das Problem
Jedes Projekt hatte ein Lessons-Log. Jedes Projekt hatte jemanden, der die Evaluation ernst nahm und die Ursache benannte. Das Problem liegt nicht in der Dokumentation, sondern darin, was danach damit geschieht. Williams (2007) beschreibt genau diesen Mechanismus: Ohne gezielte Anstrengung und einen dafür vorgesehenen Prozess werden Lehren selten in eine umfassendere Organisationspolitik übernommen. Ein einzelner Evaluationsbericht ist eine Momentaufnahme eines einzigen Projekts. Ob er Teil eines Musters ist, zeigt sich erst, wenn man mehrere Berichte nebeneinanderlegt, und dieser Vergleich geschieht fast nirgendwo von selbst.
Der Grund ist organisatorisch, nicht persönlich. Ein Projektleiter evaluiert sein eigenes Projekt, liefert den Bericht ab und geht zum nächsten über. Niemand in dieser Rolle hat das Mandat oder die Zeit, drei Jahre an Berichten noch einmal durchzulesen und zu fragen: Ist das schon das dritte Mal, dass uns das passiert?
Ein Raster, das Vergleichen möglich macht
Vergleichen ist nur möglich, wenn Evaluationen gleich aufgebaut sind. Ein Lessons-Log als Fließtext, was lief gut und was lief weniger gut, erzeugt beim Nebeneinanderlegen vor allem Rauschen. Eine Evaluation, die gegen vorab festgelegte Kriterien prüft, mit einem festen Fragenset pro Projekt, liefert dagegen vergleichbare Ergebnisse. Vorab festgelegte Kriterien sind einer der Bausteine, auf die OECD DAC, Gate 5, die PRINCE2-Praxis und CIPP unabhängig voneinander kommen, nicht nur um ein Projekt zu beurteilen, sondern um Ergebnisse wiederholbar und vergleichbar zu machen.
Ohne diese feste Struktur bleibt Vergleichen Rätselraten. Mit ihr wird es zu einer Viertelstunde Arbeit: drei Berichte öffnen, dieselbe Frage darin nachschlagen, die Antworten nebeneinanderlegen.
Wer legt die Protokolle nebeneinander?
Die Frage, die in der Praxis offenbleibt, ist nicht, ob man vergleichen kann, sondern wer es tut. Im Beispiel der Genossenschaft lag die Antwort nicht bei den Projektleitern, die zu Recht mit ihrem eigenen Projekt beschäftigt waren. Sie lag bei niemandem, bis ein Portfoliomanager beschloss, die letzten fünf Evaluationen aus dem IT-Bereich für einen Quartalsüberblick nebeneinanderzulegen. Innerhalb einer Stunde stand die wiederkehrende Ursache auf dem Papier.
Das ist kein Kapazitätsproblem von ein paar zusätzlichen Stunden pro Evaluation. Es ist eine Prozessentscheidung: Wer erhält strukturell den Auftrag, Evaluationen über Projekte hinweg zu lesen statt nur das eigene? Solange diese Rolle nicht zugewiesen ist, bleibt jede Evaluation eine Insel.
Beginnen Sie mit dem Vergleich
Man muss nicht auf einen neuen Prozess warten, um anzufangen. Nehmen Sie die letzten drei Evaluationen vergleichbarer Projekte in Ihrer Organisation, suchen Sie in jedem Bericht nach der genannten Hauptursache und legen Sie diese drei Antworten nebeneinander. Steht dort zweimal dasselbe? Dann haben Sie ein Muster, das ein einzelner, isolierter Evaluationsbericht nie hätte zeigen können.