En el archivo de una asociación de vivienda social se encuentra la evaluación de la migración informática de 2019. Conclusión: la comunicación con las partes interesadas fue insuficiente, y los residentes y los equipos de barrio se enteraron demasiado tarde de lo que cambiaba. En 2022 tiene lugar una migración comparable en otra parte de la organización. La evaluación de ese proyecto menciona, casi literalmente, la misma causa. En 2025 vuelve a ocurrir por tercera vez.
Tres evaluaciones, la misma conclusión tres veces. Nadie había puesto los informes uno junto al otro.
Documentar no es el problema
Cada proyecto tenía un registro de lecciones aprendidas. Cada proyecto tenía a alguien que se tomaba en serio la evaluación y nombraba la causa. El problema no está en la documentación, sino en lo que ocurre con ella después de escribirla. Williams (2007) describe exactamente este mecanismo: sin un esfuerzo deliberado y un proceso designado, las lecciones rara vez se incorporan a una política organizativa más amplia. Un informe de evaluación aislado es una fotografía de un solo proyecto. Si forma parte de un patrón solo se ve cuando se ponen varios informes uno junto al otro, y esa comparación casi nunca ocurre por sí sola.
La razón es organizativa, no personal. Un director de proyecto evalúa su propio proyecto, entrega el informe y pasa al siguiente. Nadie en ese rol tiene el mandato, ni el tiempo, para releer tres años de informes y preguntarse: ¿es esta la tercera vez que nos encontramos con esto?
Una rúbrica que hace posible comparar
Comparar solo es posible si las evaluaciones están construidas de la misma manera. Un registro de lecciones escrito en texto libre, qué fue bien y qué fue menos bien, genera sobre todo ruido al ponerlo junto a otros. Una evaluación que se mide contra criterios establecidos de antemano, con un conjunto fijo de preguntas por proyecto, sí produce resultados comparables. Los criterios establecidos de antemano son uno de los componentes en los que convergen, de forma independiente, la OCDE-CAD, Gate 5, la práctica PRINCE2 y el CIPP, no solo para juzgar un proyecto, sino para que los resultados sean repetibles y comparables.
Sin esa estructura fija, comparar sigue siendo cuestión de intuición. Con ella se convierte en un trabajo de un cuarto de hora: abrir tres informes, buscar en ellos la misma pregunta y poner las respuestas una junto a otra.
¿Quién pone los informes uno junto al otro?
La pregunta que en la práctica queda abierta no es si se puede comparar, sino quién lo hace. En el ejemplo de la asociación, la respuesta no estaba en los directores de proyecto, ocupados con razón en su propio proyecto. No estaba en nadie, hasta que un gestor de cartera decidió poner una junto a otra las últimas cinco evaluaciones del ámbito de TI para un resumen trimestral. En una hora, la causa recurrente estaba sobre el papel.
Eso no es un problema de capacidad de unas horas extra por evaluación. Es una elección de proceso: ¿quién recibe, de forma estructural, el encargo de leer evaluaciones a través de los proyectos y no solo el propio? Mientras ese papel no esté asignado, cada evaluación sigue siendo una isla.
Empiece por comparar
No hace falta esperar a un nuevo proceso para empezar. Tome las últimas tres evaluaciones de proyectos comparables en su organización, busque en cada informe la causa principal mencionada y ponga esas tres respuestas una junto a otra. ¿Aparece lo mismo dos veces? Entonces tiene un patrón que un único informe de evaluación aislado nunca habría podido mostrar.