Eine Regel ohne Ausnahme
Seit Ende der 1990er-Jahre gilt in Norwegen für große öffentliche Investitionen ein festes Verfahren: Bevor die Regierung eine Investitionsentscheidung trifft, muss eine unabhängige Partei das Projekt bewerten. Nicht der Auftraggeber selbst, nicht das Ministerium, das das Projekt will — eine Partei ohne Interesse an einem positiven Urteil. Von den ersten vierzig auf diese Weise geprüften Projekten blieben rund 80 Prozent innerhalb des Budgets (Samset & Volden, 2016).
Das ist ein Ergebnis, an das interne Qualitätskontrolle selten heranreicht. Die meisten Organisationen lassen einen Projektplan von Menschen beurteilen, die bereits mittendrin stecken: dem Auftraggeber, dem Lenkungsausschuss, manchmal dem Projektleiter selbst. Sie haben selten Grund, kritisch zu sein — ihr Bonus, ihre Agenda und oft ihr Ruf hängen davon ab, dass das Projekt weiterläuft, nicht davon, dass es gestoppt wird.
Wer prüft den Plan, und wer hat ein Interesse an einem Ja?
Nehmen wir eine Gemeinde, die eine große IT-Ablösung vorbereitet. Der Projektplan geht am eigenen Programmmanager vorbei, am CIO, der das Budget bereits reserviert hat, und an einem Lenkungsausschuss, in dem dieselben Personen sitzen, die das Projekt vorgeschlagen haben. Jeder, der den Plan liest, hat ein Interesse daran, dass er genehmigt wird. Eine Schwachstelle in der Scope-Abgrenzung oder ein fehlender Ausstiegspunkt wird dann schnell mit "das lösen wir unterwegs" abgetan.
Das norwegische Regime funktioniert anders, gerade weil der Prüfer bei einem strengen Urteil nichts zu verlieren hat — keine Beziehung zum Auftraggeber, kein Anteil am Erfolg, kein Grund, die Dinge rosiger darzustellen, als sie sind. Diese Distanz ist der ganze Punkt. Nicht der verwendete Fragebogen, nicht die Form des Berichts, sondern die Unabhängigkeit dessen, der die Fragen stellt.
Was eine Prüfung vorab bringt — und was nicht
Wichtig, hier präzise zu bleiben: 80 Prozent innerhalb des Budgets sind keine Garantie für das nächste Projekt und sagen wenig darüber aus, was nach dem Start noch schiefgehen kann. Es ist ein Ergebnis über eine Gruppe von vierzig Projekten, kein Naturgesetz. Eine Prüfung vorab verringert nachweislich das Risiko einer bestimmten Problemkategorie — ein unklarer Scope, eine fehlende Konzeptabwägung, ein auf Wunschdenken basierendes Budget —, aber ein genehmigter Plan kann trotzdem an der Umsetzung, an Marktbedingungen oder an einem politischen Prioritätswechsel nach einer Wahl scheitern. Startreife ist ein Erfolgssignal, keine Garantie.
Was die Zahl aber zeigt: Die Unabhängigkeit des Prüfers zählt mindestens so sehr wie der Inhalt der Prüfung. Derselbe Fragebogen liefert in den Händen von jemandem mit Interesse an einem Ja ein anderes Ergebnis als in den Händen von jemandem, der keine Seite wählen muss.
Prüfen muss nicht schwerfällig sein
Nicht jede Organisation hat die Größe oder das Mandat für ein verpflichtendes Regierungsregime mit externen Prüfungsgremien. Aber das zugrunde liegende Prinzip lässt sich gut verkleinern: einen Projektplan von jemandem — oder etwas — beurteilen lassen, der kein Interesse am Ergebnis hat, bevor der Kickoff einmal terminiert ist und die Dynamik unumkehrbar wird.
Die Frage, die für jeden bleibt, der ein Projekt von einiger Größe startet, ist einfach, aber unbequem: Wer prüft diesen Plan, und hat diese Partei überhaupt ein Interesse an einem Ja?