Le dernier jour du projet, le rapport d'évaluation est examiné, approuvé et archivé en une demi-heure. Six mois plus tard, une nouvelle équipe démarre un projet similaire — sans jamais avoir ouvert ce rapport.
Ce qui se perd entre l'écriture et l'application
Williams (2007) a étudié ce mécanisme de manière systématique : dans la pratique, les leçons tirées de projets individuels sont rarement intégrées dans les politiques ou procédures plus larges d'une organisation. La raison n'est ni le manque de bonne volonté ni le manque de compétence des équipes projet : le rapport est souvent livré dans les règles. La raison est que, sans effort ciblé et sans processus désigné pour implémenter les leçons à l'échelle de l'organisation, rien ne se passe avec ce qui a été écrit. Le rapport finit dans une archive, le projet suivant démarre avec une nouvelle équipe qui n'a jamais vu le rapport précédent, et le cycle se répète.
Cela entraîne, selon Williams, trois conséquences directes : les leçons se perdent, les erreurs se répètent, et les opportunités d'amélioration de l'efficience restent inexploitées. Aucune de ces trois conséquences ne surprendra quiconque a déjà travaillé dans une organisation. Le point important est qu'il s'agit d'un schéma structurel et prévisible, pas d'une malchance ponctuelle.
Pourquoi ce n'est pas simplement « des rapports mal écrits »
Il est tentant de présenter ce problème comme un problème d'écriture : si les rapports de leçons apprises étaient plus concrets, plus précis ou plus lisibles, les choses iraient mieux. C'est une partie de l'histoire, mais pas l'essentiel. Le vrai problème se situe un cran plus loin : même un rapport excellemment rédigé ne change rien s'il n'existe aucun mécanisme qui fait réellement atterrir les leçons. Un propriétaire qui prend en charge l'action, un moment où le démarrage du projet suivant consulte activement le rapport précédent, un bureau de portefeuille qui repère des schémas récurrents sur plusieurs projets.
Cela rejoint la distinction que fait la pratique PRINCE2 entre le End Project Report et le Lessons Report : l'objectif premier d'un rapport de leçons est de déclencher une action, ancrer les leçons positives, éviter que les négatives se répètent, pas simplement documenter. Dans cette approche, les leçons sont en outre consignées en continu via un Lessons Log tout au long du projet, et non collectées en une seule fois après coup. Cela déplace le centre de gravité de « produire un bon document » vers « ancrer un mécanisme organisationnel ».
Le volet psychologique : pourquoi une culture de la sanction bloque l'apprentissage
Il existe un autre facteur qui aggrave le problème, largement reconnu dans la pratique de la gestion de projet : le rapport de leçons ne fonctionne pas bien dans une culture où les évaluations servent à sanctionner les personnes. Si une leçon honnête (« nous avons sous-estimé le risque de retard fournisseur ») est perçue comme un aveu de faute, les leçons sont formulées de manière plus prudente, plus vague et moins utile. La sécurité psychologique n'est pas ici une compétence accessoire. C'est une condition préalable à un rapport de leçons qui dit réellement quelque chose.
Ce que cela signifie pour l'évaluation d'un rapport d'évaluation
Si documenter n'est pas la même chose qu'apprendre, la question à laquelle un rapport d'évaluation doit répondre va au-delà de « quelles leçons ont été tirées » : existe-t-il un lien explicite entre chaque leçon et une action de suivi avec un propriétaire ? Mentionne-t-on aussi bien ce qui s'est bien passé que ce qui a mal tourné, plutôt qu'un récit de succès unilatéral ? Et les leçons sont-elles concrètes et rattachables à un événement précis, plutôt que formulées de manière générique comme « la communication pourrait être meilleure » ?
Ce sont précisément les trois sous-critères sur lesquels EvaluatieScore évalue la catégorie leçons apprises et actions de suivi, la catégorie signature de l'instrument, directement fondée sur la distinction que font aussi bien Williams (2007) que la pratique PRINCE2 entre consigner et réellement ancrer.
Il est important d'être clair sur ce que cette recherche démontre et ne démontre pas : Williams (2007) décrit un schéma de transfert de connaissances au sein des organisations de projet, sur la base d'une recherche publiée via un dépôt académique. Ce n'est pas une preuve expérimentale qu'un processus d'apprentissage bien ancré conduit automatiquement à de meilleurs projets futurs. Cette étape peut contribuer à un meilleur apprentissage organisationnel, mais elle n'est pas scientifiquement prouvée comme lien de causalité. Nous adoptons délibérément cette formulation plus modeste.
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Sources
- Williams, T. (2007), Post-Project Reviews to Gain Effective Lessons Learned — eprints.soton.ac.uk.
- PRINCE2-praktijk — End Project Report en Lessons Report Template (prince2.wiki, secundaire bron, geen officiële AXELOS-manual).