El último día del proyecto, el informe de evaluación se revisa, aprueba y archiva en media hora. Seis meses después, un nuevo equipo empieza un proyecto similar — sin haber abierto nunca ese informe.
Qué falla entre escribirlo y aplicarlo
Williams (2007) investigó este mecanismo de forma sistemática: las lecciones de proyectos individuales rara vez se incorporan, en la práctica, a la política o los procedimientos más amplios de una organización. La razón no es falta de voluntad o de capacidad en los equipos de proyecto: el informe suele entregarse correctamente. La razón es que, sin un esfuerzo deliberado y un proceso designado para implementar las lecciones a escala de toda la organización, simplemente no ocurre nada con lo que se ha escrito. El informe acaba en un archivo, el siguiente proyecto arranca con un equipo nuevo que nunca ha visto el informe anterior, y el ciclo se repite.
Eso tiene tres consecuencias directas que señala Williams: se pierden lecciones, se repiten errores y se desaprovechan oportunidades de mejora de la eficiencia. Ninguna de las tres sorprende a quien haya trabajado alguna vez en una organización. La cuestión es que se trata de un patrón previsible y estructural, no de mala suerte puntual.
Por qué esto es algo distinto de "informes mal redactados"
Es tentador enmarcar este problema como un problema de redacción: si los informes de lecciones aprendidas fueran más concretos, más precisos o más legibles, iría mejor. Eso es parte de la historia, pero no el núcleo. El verdadero problema está un paso más allá: incluso un informe excelentemente redactado no cambia nada si no existe un mecanismo que haga que las lecciones realmente calen. Un propietario que asuma la acción, un momento en que el arranque del siguiente proyecto consulte activamente el informe anterior, una oficina de cartera que detecte patrones a través de varios proyectos.
Esto conecta con la distinción central que maneja la práctica PRINCE2 entre el End Project Report y el Lessons Report: el objetivo primario de un informe de lecciones es provocar acción: incorporar las lecciones positivas, evitar que se repitan las negativas, no simplemente documentar. Además, en ese enfoque las lecciones se registran de forma continua mediante un Lessons Log a lo largo de toda la duración del proyecto, no se recopilan de una sola vez al final. Eso desplaza el centro de gravedad de "entregar un buen documento" a "asegurar un mecanismo organizativo".
La vertiente psicológica: por qué una cultura de rendición de cuentas punitiva bloquea el aprendizaje
Hay un factor adicional que agrava el problema, ampliamente reconocido en la práctica de la gestión de proyectos: los informes de lecciones no funcionan bien en una cultura donde las evaluaciones se usan para pedir cuentas de forma punitiva. Si una lección honesta ("subestimamos el riesgo de retraso del proveedor") se lee como una confesión de culpa, las lecciones se formulan de manera más cautelosa, más vaga y menos útil. La seguridad psicológica no es aquí una habilidad blanda. Es una condición previa para un informe de lecciones que realmente diga algo.
Qué significa esto para la valoración de un informe de evaluación
Si documentar no es lo mismo que aprender, la pregunta que debe responder un informe de evaluación va más allá de "qué lecciones se han extraído": ¿hay un vínculo explícito entre cada lección y una acción de seguimiento con un propietario? ¿Se señala tanto lo que fue bien como lo que fue mal, en lugar de una historia de éxito unilateral? ¿Y son las lecciones concretas y trazables hasta un hecho específico, en lugar de formulaciones genéricas del tipo "la comunicación podría mejorar"?
Esos son exactamente los tres subcriterios con los que EvaluatieScore valora la categoría lecciones aprendidas y acciones de seguimiento, la categoría distintiva del instrumento, basada directamente en la distinción que hacen tanto Williams (2007) como la práctica PRINCE2 entre registrar y asegurar de verdad.
Importa ser claros sobre lo que esta investigación demuestra y lo que no: Williams (2007) describe un patrón en la transferencia de conocimiento dentro de organizaciones de proyectos, basado en una investigación publicada a través de un repositorio académico. No es evidencia experimental de que un proceso de aprendizaje bien asegurado conduzca automáticamente a mejores proyectos futuros. Ese paso puede contribuir a un mejor aprendizaje organizativo, pero no está demostrado científicamente como relación causal. Utilizamos deliberadamente esa formulación más modesta.
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Fuentes
- Williams, T. (2007), Post-Project Reviews to Gain Effective Lessons Learned — eprints.soton.ac.uk.
- PRINCE2-praktijk — End Project Report en Lessons Report Template (prince2.wiki, secundaire bron, geen officiële AXELOS-manual).