Un risque qui n'a jamais figuré sur la liste
Un programme gouvernemental britannique a tenté de remplacer les centres régionaux de contrôle des pompiers par un seul nouveau système informatique national. Le projet a finalement été abandonné sans que le système soit jamais mis en service. Selon le National Audit Office (2011), c'est surtout le manque d'implication des services locaux de pompiers - les futurs utilisateurs du système - qui a fini par coûter au projet au moins 469 millions de livres.
Il s'agit d'un cas unique, pas d'une loi générale. Mais le schéma est familier : le budget et le planning étaient soigneusement suivis dans les rapports. Le risque que les utilisateurs se désengagent parce qu'ils n'avaient pas été associés au projet ne figurait nulle part.
Pourquoi une taxonomie fixe comble ce genre de lacune
En 2002, Hillson a décrit la Risk Breakdown Structure non pas comme un modèle prédictif, mais comme une liste de vérification : une répartition fixe des sources de risque qui oblige à examiner aussi des catégories auxquelles on ne pense pas spontanément. C'est un argument méthodologique, pas une preuve empirique que cela fonctionne - mais le mécanisme est facile à comprendre. Celui qui ne prête attention qu'à ce qui saute aux yeux repérera un dépassement de budget ou un retard de planning avant un problème rampant lié aux parties prenantes. Cette dernière catégorie ne se signale pas par un chiffre dans le rouge ou une échéance manquée. Elle se signale par un écart qui se creuse progressivement entre ce qui est construit et ce dont ont besoin les personnes qui devront s'en servir.
Une répartition fixe en secteurs - périmètre, planning, budget, qualité et parties prenantes côte à côte - n'est donc pas une garantie qu'on ne passe rien à côté. C'est un aide-mémoire qui transforme la question « avons-nous remarqué quelque chose concernant les parties prenantes ? » en « avons-nous examiné systématiquement cette source, indépendamment de ce qui a attiré notre attention par hasard ? »
La gestion des risques, c'est parler, pas seulement consigner
De Bakker et ses collègues ont montré en 2011 que la gestion des risques fonctionne en partie grâce à ce qu'ils appellent l'action communicative : le processus synchronise les perceptions entre les personnes concernées et explicite les responsabilités. Cela explique pourquoi un risque tel que « adhésion insuffisante des utilisateurs finaux » figure rarement dans un registre des risques avant que les choses ne tournent mal. Ce n'est pas un risque que l'on mesure comme un écart de planning. Il n'existe qu'à partir du moment où quelqu'un le formule explicitement dans le document.
Une fusion entre deux hôpitaux illustre le même schéma. Le planning et le budget sont détaillés dans le plan d'intégration, au mois près. Le personnel médical des deux sites apparaît à peine dans la section risques - jusqu'à ce que la mise en œuvre bute sur une résistance que personne n'avait consignée, encore moins discutée.
Ce que cela signifie pour votre propre document de projet
Une analyse documentaire évalue ce qui est écrit, pas ce qui se passe réellement dans le projet : un paragraphe succinct sur les parties prenantes dit quelque chose du document, pas automatiquement de l'état du projet. Mais c'est précisément pour cela que cela mérite attention. Au moment d'écrire, demandez-vous si la section consacrée aux parties prenantes est une liste d'activités (réunion d'information, newsletter, groupe de réflexion) ou une analyse de qui pourrait faire obstacle, pourquoi, et de ce qu'il faudrait faire. C'est précisément cette différence qui a rendu le programme informatique britannique si coûteux, avec le recul.
Si Parties prenantes & Communication est systématiquement le paragraphe le plus court de chaque plan que vous rédigez, c'est le moment de vous poser la question que ce cas rend si douloureuse : est-ce court parce qu'il y a peu à dire, ou parce que personne ne l'a écrit ?