Ein Risiko, das nie auf der Liste stand
Ein britisches Regierungsprogramm wollte die regionalen Feuerwehrleitstellen durch ein neues, landesweites IT-System ersetzen. Das Projekt wurde schließlich eingestellt, ohne dass das System je in Betrieb ging. Laut dem National Audit Office (2011) war es vor allem die unzureichende Einbindung der lokalen Feuerwehren - der künftigen Nutzer des Systems -, die das Projekt am Ende mindestens 469 Millionen Pfund kostete.
Das ist ein Einzelfall, kein allgemeines Gesetz. Aber das Muster ist bekannt: Budget und Zeitplan wurden in den Berichten sauber verfolgt. Das Risiko, dass die Nutzer sich abwenden würden, weil man sie nicht einbezogen hatte, stand nirgends.
Warum eine feste Einteilung solche Lücken auffängt
Hillson beschrieb 2002 die Risk Breakdown Structure nicht als Vorhersagemodell, sondern als Checkliste: eine feste Einteilung von Risikoquellen, die einen zwingt, auch auf Kategorien zu achten, an die man nicht von selbst denkt. Das ist ein methodisches Argument, kein empirischer Beweis dafür, dass es funktioniert - aber der Mechanismus ist nachvollziehbar. Wer nur auf das achtet, was von selbst auffällt, erkennt Budgetüberschreitungen und Terminverzug eher als ein schleichendes Stakeholder-Problem. Diese letzte Kategorie meldet sich nicht mit einer roten Zahl oder einem verpassten Termin. Sie meldet sich mit einer stetig wachsenden Kluft zwischen dem, was gebaut wird, und dem, was die Menschen brauchen, die damit arbeiten müssen.
Eine feste Sektoreinteilung - Umfang, Zeitplan, Budget, Qualität und Stakeholder nebeneinander - ist also keine Garantie, dass nichts übersehen wird. Sie ist eine Gedächtnisstütze, die die Frage ändert von "ist uns etwas zu den Stakeholdern aufgefallen?" zu "haben wir diese Quelle systematisch betrachtet, unabhängig davon, was zufällig auffiel?"
Risikomanagement ist Reden, nicht nur Registrieren
De Bakker und Kollegen zeigten 2011, dass Risikomanagement unter anderem über das wirkt, was sie kommunikatives Handeln nennen: Der Prozess synchronisiert die Wahrnehmungen der Beteiligten und macht Verantwortlichkeiten explizit. Das erklärt, warum ein Risiko wie "unzureichende Akzeptanz bei den Endnutzern" selten in einem Risikoregister steht, bevor es schiefgeht. Es ist kein Risiko, das man misst wie eine Terminabweichung. Es existiert erst in dem Moment, in dem es jemand im Dokument laut ausspricht.
Eine Fusion zweier Krankenhäuser zeigt dasselbe Muster. Zeitplan und Budget sind im Integrationsplan bis auf den Monat genau ausgearbeitet. Das medizinische Personal beider Standorte kommt im Risikoabschnitt kaum vor - bis die Umsetzung an einem Widerstand scheitert, den niemand aufgeschrieben, geschweige denn besprochen hatte.
Was das für Ihr eigenes Projektdokument bedeutet
Eine Dokumentenanalyse bewertet, was geschrieben steht, nicht, was im Projekt tatsächlich passiert: ein dünner Absatz zu Stakeholdern sagt etwas über das Dokument aus, nicht automatisch über den Zustand des Projekts. Aber genau deshalb lohnt es sich, darauf zu achten. Fragen Sie sich beim Schreiben, ob der Stakeholder-Abschnitt eine Liste von Aktivitäten ist (Informationsveranstaltung, Newsletter, Begleitgruppe) oder eine Analyse dessen, wer sich querstellen könnte, warum, und was dagegen zu tun ist. Genau dieser Unterschied hat das britische IT-Programm im Nachhinein teuer gemacht.
Wenn Stakeholder & Kommunikation in jedem Plan, den Sie schreiben, der kürzeste Abschnitt ist, ist das der Moment, sich die Frage zu stellen, die dieser Fall so schmerzhaft macht: Ist er kurz, weil es wenig zu sagen gibt, oder weil niemand es aufgeschrieben hat?