Een IT-project loopt al veertien maanden achter op schema en drie miljoen euro boven budget, en toch schuift de stuurgroep het besluit om te stoppen voor de vierde keer voor zich uit — er staat namelijk nergens in het plan bij welke grens dat besluit automatisch aan de orde komt. Het moeilijkste besluit in een project is niet starten. Het is stoppen. En juist omdat stoppen zo moeilijk is als je er middenin zit, moet je het vooraf regelen: op het enige moment waarop je er nog nuchter over kunt nadenken.
De blinde vlek in de meeste plannen
De Algemene Rekenkamer identificeerde dit als een structureel gat. Bij aanvang zou een project een exitstrategie en heroverwegingsmomenten moeten vastleggen: vooraf bepalen onder welke condities het gestopt moet, of kan, worden. Ontbreekt dat, dan mist het project de rem die voorkomt dat het eindeloos doorrolt op een spoor dat allang doodloopt.
Denk aan een ICT-project dat na de eerste tegenvaller een nieuw projectplan schrijft in plaats van de stekker eruit te trekken, en dat vervolgens nog twee keer herhaalt — tot het budget driewaardig is overschreden en niemand meer weet wie voor het laatste besluit tot doorgaan verantwoordelijk was. De kosten van te laat stoppen zijn vaak vele malen hoger dan de kosten van het project zelf.
Waarom stoppen zo moeilijk is als je begonnen bent
De psychologie werkt tegen je. Sunk cost fallacy: hoe meer je al geïnvesteerd hebt, hoe moeilijker het wordt om te erkennen dat het niet gaat werken. Escalation of commitment: teams verdubbelen hun inzet juist wanneer de signalen slechter worden, omdat stoppen zou betekenen dat het voorgaande verspild was.
Voeg daar de sociale dynamiek aan toe, niemand wil de brenger zijn van het slechte nieuws, niemand wil het project zijn dat werd afgeblazen, en je begrijpt waarom projecten die allang dood zijn, toch blijven ademen.
De enige plek om nuchter over stoppen na te denken, is vóór de start — wanneer er nog niets te verliezen valt en niemands reputatie op het spel staat.
Stopcriteria maken het besluit onpersoonlijk
De oplossing is om de stopbeslissing te ontkoppelen van het moment en de personen. Dat doe je met vooraf vastgelegde, meetbare heroverwegingsmomenten en criteria. Bijvoorbeeld:
- Als na de eerste fase de kosten meer dan X procent boven raming liggen, volgt een expliciet heroverwegingsbesluit.
- Als een kritieke aanname weerlegd blijkt, wordt de business case opnieuw beoordeeld voordat de volgende fase start.
- Als een go/no-go-moment niet wordt gehaald, is de default stop, niet doorgaan.
Het cruciale detail zit in dat laatste punt: bij een goed ingericht go/no-go-moment is de standaarduitkomst niet "doorgaan tenzij iemand ingrijpt", maar "pauzeren en bewust beslissen". Zo wordt stoppen een reguliere, verwachte optie in plaats van een nederlaag.
Het Noorse model: gates die tanden hebben
Dat dit werkt, laat het Noorse quality assurance-regime zien. Daar zitten verplichte toetspoorten op de front-end: een toets op de conceptkeuze (QA1) en een toets op kosten en stuurkaders vóór parlementaire goedkeuring (QA2). Van de eerste veertig projecten onder dit regime bleef ongeveer 80 procent binnen budget (Samset & Volden 2016, later gerepliceerd).
Een eerlijke nuance: die budgetten waren P85-ramingen inclusief contingentie, en tussen QA1 en QA2 trad nog zo'n 40 procent kostenescalatie op. Het effect zit dus vooral in de beheersing ná de goedkeuring. Maar de kernles is: gates die daadwerkelijk nee kunnen zeggen, veranderen gedrag. Een go/no-go-moment dat in de praktijk altijd "go" oplevert, is geen poort maar een formaliteit.
Exit is geen mislukking
Er zit een cultuuromslag in dit alles. Een exitstrategie vooraf vastleggen is geen teken van gebrek aan vertrouwen in het project. Het is professioneel risicomanagement. Het beste moment om te bepalen wanneer je een verliezende weddenschap sluit, is voordat je hem aangaat.
Projecten die vroeg en bewust stoppen wanneer de feiten daarom vragen, zijn geen falende projecten: ze zijn goed bestuurde projecten. Het geld en de tijd die zo vrijkomen, gaan naar iets dat wél werkt.
Wat dit voor jou betekent
Zoek in je plan naar het eerstvolgende heroverwegingsmoment en check één ding: staat er een meetbare grens bij, en is "stop" daarbij de default totdat iemand expliciet "door" beslist? Ontbreekt die grens, voeg hem toe vóór de volgende fase start — niet erna.
Een plan zonder rem stopt pas als het ergens tegenaan botst.
Bronnen
- Algemene Rekenkamer — bevinding over het ontbreken van exitstrategie en heroverwegingsmomenten bij ICT-projecten, zoals aangehaald in de PlanScore Body of Knowledge (bouwsteen 4).
- Samset, K. & Volden, G.H. (2016), Front-end definition of projects: Ten paradoxes…, International Journal of Project Management.