Eine Projektleiterin einer Gemeinde schließt im September den Plan van aanpak für die Ablösung des Fallmanagementsystems ab. Die Prüfung im Vorfeld ergibt 18 von 21 Punkten: Der Umfang ist abgegrenzt, der Entscheidungsprozess steht auf Papier, die Ausstiegskriterien sind festgelegt, bevor der Bau beginnt. Vier Monate später steht das Projekt still. Nicht weil der Plan unvollständig war, sondern weil der zuständige Beigeordnete eine andere Haltung vertritt als der verwaltungsseitige Auftraggeber, der den Plan unterzeichnet hatte. Dieser Unterschied stand nicht im Plan, und die Prüfung im Vorfeld befasste sich auch nicht damit.
Drei Fragen, die sich ähneln, aber nicht dieselben sind
Eine Startklarheitsprüfung beantwortet eine Frage: Ist dieser Plan vollständig und entscheidungsreif? Sind Umfang, Vorgehen, Planung, Organisation, Risiken, Qualität und Kommunikation auf Papier gut genug ausgearbeitet, um mit dem Bau zu beginnen? Das ist eine andere Frage als: Was kann während der Ausführung schiefgehen, und was tun wir dann? Und wieder eine andere als: Stehen die Menschen, die dieses Projekt tragen müssen, auch wirklich dahinter?
Drei Fragen, drei Instrumente. Ein Risikoregister erfasst, was passieren kann und wie schwer das wiegt. Eine Stakeholder-Analyse erfasst, wer beteiligt ist und wie diese Beziehung dasteht. Eine Startklarheitsprüfung prüft keines von beidem inhaltlich – sie prüft nur, ob ein Risikoregister existiert und ob das Stakeholder-Management geregelt ist, nicht ob die Risiken zutreffen oder die Stakeholder zufrieden sind. Ein Plan kann an dieser Stelle die volle Punktzahl erreichen, weil ein Stakeholder-Absatz vorhanden ist, während der Inhalt dieses Absatzes den Kern des Problems verfehlt.
Das ist kein Mangel der Prüfung, sondern ihre Grenze. Eine Gemeinde, die nur nach der Startklarheitsbewertung steuert, übersieht genau die Art von Risiko, die das Projekt im obigen Fall zum Stillstand brachte: eine Meinungsverschiedenheit zwischen Verantwortlichen, die sich in keiner Vorlage erfassen lässt, wohl aber in einem guten Gespräch.
Was die Belege zeigen – und was nicht
Eine Untersuchung der Weltbank an mehr als 1.125 Projekten zeigte, dass 80 % der Projekte mit zufriedenstellender Planvorbereitung erfolgreich waren, gegenüber 25 % bei unzureichender Vorbereitung. Das ist ein erheblicher Unterschied und der Grund, warum sich Startklarheit als eigener Prüfpunkt lohnt. Aber es handelt sich um eine Korrelation zur Qualität des Plans als Ganzes, gemessen vor dem Start – keine Aussage über das Risikomanagement während der Ausführung und keine Aussage über Stakeholder, die ihre Haltung auf halbem Weg ändern. Ein hoher Wert ist ein Erfolgssignal, keine Garantie, und schon gar keine Garantie für einen Bereich, den die Prüfung nicht misst.
Werfen Sie die Ergebnisse nicht in einen Topf
Die praktische Konsequenz ist einfach: Behandeln Sie die drei Ergebnisse getrennt, jedes mit einem eigenen Verantwortlichen. Lücken bei Umfang und Vorgehen aus der Startklarheitsprüfung gehören zum Plan-Eigentümer, vor dem Kickoff. Risiken mit hoher Auswirkung gehören zu demjenigen, der das Mandat hat, sie fortlaufend zu mindern. Ein Stakeholder-Absatz, der nur besagt, dass ein Stakeholder-Plan existiert, verdient eine Nachfrage des Auftraggebers: Steht jeder, der genannt wird, auch tatsächlich dahinter, oder steht dort nur, dass es geregelt ist?
Diese letzte Frage kostet ein zehnminütiges Gespräch mit dem Auftraggeber, bevor die Unterschrift unter den Plan gesetzt wird. Dieses Gespräch verhindert nicht jeden Konflikt, aber es verhindert, dass ein Projekt vier Monate später an etwas scheitert, das beim Start bereits sichtbar war für jeden, der danach gefragt hätte.