La frase que todos conocen
Un equipo de proyecto se salta la preparación exhaustiva con el argumento de ‘plans are nothing, changing plans is everything’ — y descubre en el tercer mes que nadie había acordado nunca qué debía entregar realmente el proyecto. Esa cita de los investigadores Dvir y Lechler se cita a menudo en los círculos de gestión de proyectos como argumento contra la preparación extensa: ¿para qué invertir tiempo en un plan de proyecto si la realidad va a desviarse de todos modos? Si se lleva ese razonamiento hasta el final, se llega enseguida a la conclusión de que una evaluación antes de empezar es innecesaria: mejor empezar ya y ajustar sobre la marcha.
Lo que dicen las cifras
La misma literatura de investigación muestra un panorama distinto en cuanto se observa la fase de arranque. El Banco Mundial estudió alrededor de 1.125 proyectos y constató que el 80% de los proyectos con una calidad satisfactoria antes del inicio tuvieron éxito, frente al 35% en los de calidad insatisfactoria (World Bank 1996, vía Samset & Volden 2016). Flyvbjerg (2021) analizó 2.062 proyectos de capital y encontró que los costes fueron en promedio de 1,39 a 1,43 veces la estimación, mientras que los beneficios alcanzaron solo entre 0,83 y 0,94 veces la estimación. No son márgenes pequeños — y se generan en gran medida en la fase previa al inicio formal del proyecto.
Dos verdades que no se excluyen
Ambos hallazgos pueden ser ciertos a la vez, y ahí está precisamente la clave. Que los planes cambien durante la ejecución no dice nada sobre si el punto de partida era sólido. Un proyecto que cruza la línea de salida mal planteado tiene que corregir mucho más durante la ejecución que uno que empieza con un plan listo para arrancar — precisamente porque hacen falta más cambios para compensar lo que no se resolvió de antemano. Las cifras del front-end son una correlación, no una garantía: una buena puntuación de preparación aumenta las probabilidades de éxito, pero no las asegura. La ejecución, los ajustes y la calidad de las personas que dirigen el proyecto siguen contando.
Ajustar es inherente, descuidar no lo es
Ajustar durante la ejecución forma parte de la dirección de proyectos — nadie con experiencia espera que un plan de enfoque permanezca inalterado durante tres años. Tampoco es eso lo que mide la investigación sobre el front-end. No mide si un plan se ejecuta al pie de la letra, sino si las decisiones clave se tomaron antes del inicio: si se eligió un concepto tras sopesar alternativas, si el alcance está delimitado, si existe una imagen realista de los costes. Un proyecto puede cambiar por completo de enfoque sobre la marcha y aun así beneficiarse de un comienzo listo para arrancar — porque quienes ajustan lo hacen desde un punto de partida claro y no desde la ambigüedad.
Qué significa esto para el inicio de tu proyecto
En la práctica, la conclusión no es «planificar menos» ni «planificar más», sino «planificar de forma dirigida». Un plan de enfoque no necesita prever cada escenario — eso tampoco es posible, ni es lo que piden las cifras. Se trata de un conjunto limitado de condiciones que deben estar resueltas antes del inicio: ¿está delimitado el alcance?, ¿existe una imagen realista de costes y beneficios?, ¿se eligió un concepto a partir de alternativas?, ¿está claro quién responde de qué? Es una pregunta distinta a «¿este plan está grabado en piedra?», y es una pregunta que se puede responder en los días previos al kick-off — no tres meses después de iniciado el proyecto, cuando los primeros cambios ya se están acumulando.
Revisar antes del inicio, ajustar sobre la marcha
Antes de introducir el próximo cambio en tu plan de proyecto, comprueba primero si el punto de partida en sí era sólido: ¿está fijado el alcance, se eligió un concepto tras sopesar alternativas, y es realista la previsión de costes? Si faltan esas respuestas, ahora estás reparando un problema de arranque que podrías haber evitado antes del inicio.
Ajustar el rumbo forma parte de todo proyecto. Empezar sin punto de partida, no.