Der Satz, den jeder kennt
Ein Projektteam überspringt die gründliche Vorbereitung mit dem Argument ‚plans are nothing, changing plans is everything‘ — und stellt im dritten Monat fest, dass nie jemand vereinbart hat, was das Projekt eigentlich liefern sollte. Dieses Zitat der Forscher Dvir und Lechler wird in Projektmanagement-Kreisen gern als Argument gegen ausführliche Vorbereitung angeführt: Warum Zeit in einen Projektplan stecken, wenn die Realität ohnehin anders will? Wer diese Logik zu Ende denkt, landet schnell bei der Schlussfolgerung, eine Prüfung vor dem Start sei überflüssig — man könne genauso gut sofort beginnen und unterwegs nachsteuern.
Was die Zahlen sagen
Dieselbe Forschungsliteratur zeigt ein anderes Bild, sobald man die Startphase betrachtet. Die Weltbank untersuchte rund 1.125 Projekte und stellte fest, dass 80% der Projekte mit zufriedenstellender Qualität vor dem Start erfolgreich waren, gegenüber 35% bei unzureichender Qualität (World Bank 1996, über Samset & Volden 2016). Flyvbjerg (2021) untersuchte 2.062 Investitionsprojekte und stellte fest, dass die Kosten im Durchschnitt das 1,39- bis 1,43-Fache der Schätzung betrugen, während der Nutzen nur das 0,83- bis 0,94-Fache der Schätzung erreichte. Das sind keine kleinen Margen — und sie entstehen größtenteils in der Phase vor dem formellen Projektstart.
Zwei Wahrheiten, die sich nicht ausschließen
Beide Befunde können gleichzeitig zutreffen, und genau das ist der Punkt. Dass sich Pläne während der Ausführung ändern, sagt nichts darüber aus, ob der Ausgangspunkt solide war. Ein Projekt, das schlecht durchdacht an den Start geht, muss während der Ausführung deutlich mehr reparieren als ein Projekt, das mit einem startklaren Plan beginnt — gerade weil mehr Änderungen nötig sind, um das zu kompensieren, was vorher nicht geklärt wurde. Die Front-End-Zahlen sind eine Korrelation, keine Garantie: Ein guter Vorbereitungsscore erhöht die Erfolgschancen, sichert sie aber nicht ab. Ausführung, Nachsteuern und die Qualität der Menschen, die das Projekt leiten, zählen weiterhin.
Nachsteuern gehört dazu, Vernachlässigen nicht
Nachsteuern während der Ausführung gehört zum Projektmanagement — niemand mit Erfahrung erwartet, dass ein Projektplan drei Jahre lang unverändert bleibt. Das ist auch nicht das, was die Front-End-Forschung misst. Sie misst nicht, ob ein Plan wortwörtlich umgesetzt wird, sondern ob die wichtigsten Entscheidungen vor dem Start gefallen sind: Wurde ein Konzept nach Abwägung von Alternativen gewählt, ist der Umfang abgegrenzt, gibt es ein realistisches Kostenbild. Ein Projekt kann seinen Ansatz unterwegs vollständig ändern und trotzdem von einem startklaren Beginn profitieren — weil diejenigen, die nachsteuern, dies von einem klaren Ausgangspunkt aus tun statt aus Unklarheit heraus.
Was das für den Start Ihres Projekts bedeutet
Für die Praxis lautet die Schlussfolgerung nicht „weniger planen" oder „mehr planen", sondern „gezielt planen". Ein Projektplan muss nicht jedes Szenario vorwegnehmen — das ist auch gar nicht möglich, und das verlangen die Zahlen auch nicht. Es geht um eine begrenzte Menge an Voraussetzungen, die vor dem Start erfüllt sein müssen: Ist der Umfang abgegrenzt, gibt es ein realistisches Bild von Kosten und Nutzen, wurde ein Konzept auf Basis von Alternativen gewählt, und ist klar, wer wofür verantwortlich ist? Das ist eine andere Frage als „steht dieser Plan in Stein gemeißelt", und es ist eine Frage, die sich in den Tagen vor dem Kick-off beantworten lässt — nicht erst drei Monate nach Projektstart, wenn sich die ersten Änderungen bereits stapeln.
Vor dem Start prüfen, unterwegs nachsteuern
Bevor Sie die nächste Änderung an Ihrem Projektplan vornehmen, prüfen Sie zuerst, ob der Ausgangspunkt selbst stimmte: Steht der Scope fest, wurde ein Konzept nach Abwägung von Alternativen gewählt, und ist das Kostenbild realistisch? Fehlen diese Antworten, reparieren Sie gerade ein Startproblem, das Sie vor dem Kickoff hätten vermeiden können.
Nachsteuern gehört zu jedem Projekt. Beginnen ohne Ausgangspunkt nicht.