« On revient encore une fois brièvement sur le projet » est l'une des phrases les plus entendues à la fin d'un parcours de projet. Et il se passe souvent effectivement quelque chose : une session avec l'équipe, quelques diapositives sur ce qui s'est bien ou mal passé, peut-être un compte rendu. Et pourtant, aussi bien intentionné soit-il, ce n'est le plus souvent pas une évaluation. C'est un débriefing. La différence ne tient pas à la bonne intention, mais à ce qui a été fixé au préalable.
Ce qui fait qu'une évaluation en est une
Les quatre cadres faisant autorité qui fondent une évaluation de projet structurée (les critères CAD de l'OCDE, la revue britannique Gate 5, la pratique PRINCE2 et le modèle CIPP de Stufflebeam) partagent une hypothèse implicite : une évaluation commence par une question explicite, une portée délimitée et des critères fixés avant que le bilan ne commence. Les lignes directrices de l'OCDE sont explicites sur ce point : les six critères sont normatifs et génèrent des questions d'évaluation, mais ne doivent pas être appliqués mécaniquement, ils doivent être adaptés à l'objectif et au contexte de cette évaluation précise.
Un débriefing informel manque typiquement de cet élément. On ne fixe pas au préalable : que voulons-nous savoir avec ce bilan, quelle période ou quelle partie du projet entre dans le champ, et selon quels critères jugeons-nous que quelque chose s'est bien ou mal passé ? La session commence à la place par une question ouverte, « comment avez-vous trouvé ça ? », et le résultat est déterminé par celui qui parle le plus fort, par ce qui s'est passé récemment, ou par ce qu'il est le plus agréable de dire.
Une différence vérifiable, pas seulement ressentie
Cette distinction n'est pas une question de style ou de préférence : elle se vérifie avec quelques questions concrètes. Le rapport d'évaluation, ou sa préparation, contient-il une question d'évaluation explicitement formulée avant que la discussion de fond ne commence ? Existe-t-il une portée délimitée : quelle partie du projet, quelle période, quelles parties prenantes entrent dans le champ de l'évaluation et lesquelles n'y entrent pas ? Et les critères d'évaluation sont-ils argumentés, plutôt que copiés génériquement d'un modèle qui se trouvait par hasard sous la main ?
Si la réponse aux trois questions est « non », ce que vous avez n'est pas une évaluation mais une conversation. Ce n'est pas nécessairement sans valeur, une bonne conversation apporte parfois des éclairages utiles, mais ce n'est pas ce dont un comité de pilotage, un commanditaire ou une future équipe projet a besoin pour pouvoir se fier au résultat.
Pourquoi cette étape est souvent sautée
La raison pour laquelle les organisations passent d'une évaluation à un débriefing tient rarement à un manque de volonté. C'est la pression du temps : le projet est terminé, l'équipe est dissoute ou réaffectée au projet suivant, et une évaluation structurée avec des questions fixées au préalable ressemble à une étape supplémentaire que personne n'a planifiée. Le débriefing est le raccourci, et ce raccourci donne après coup l'impression qu'on a « quand même évalué », alors que le contenu ne le justifie pas.
C'est précisément pourquoi cette distinction constitue la première catégorie du référentiel EvaluatieScore. Non pas parce que la portée et les questions d'évaluation seraient l'élément le plus important d'une bonne évaluation (la réalisation des bénéfices et les leçons apprises pèsent au moins autant), mais parce que, sans question et sans portée fixées au préalable, le reste du rapport repose sur des sables mouvants méthodologiques. Une conclusion sur l'efficacité vaut peu si l'on n'a pas défini au préalable ce que signifierait « efficace » dans ce contexte précis.
Ce que vous pouvez faire dès aujourd'hui
Avant de planifier la prochaine session d'évaluation, il y a une question qui fait toute la différence : que voulons-nous savoir avec cette évaluation, et pourquoi ? Pas « comment ça s'est passé », mais une question précise : les bénéfices du business case ont-ils été réalisés, la planification a-t-elle tenu, la gouvernance a-t-elle fonctionné comme prévu ? Cette question, une fois formulée, détermine d'elle-même la portée et les critères. Sans cette étape, vous commencez par une discussion plutôt que par une évaluation.
EvaluatieScore évalue un rapport d'évaluation ex post précisément sur ce point, en tant que première des sept catégories : existe-t-il une question d'évaluation fixée au préalable, la portée ou la délimitation est-elle mentionnée, et les critères retenus sont-ils argumentés plutôt que repris de manière générique ? Pour 15 €, vous voyez en quelques minutes si votre rapport résiste à ce test.
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Sources
- OECD DAC Network on Development Evaluation (EvalNet) (2019), Evaluation Criteria (herzien, DCD/DAC(2019)58 FINAL) — one.oecd.org.
- HM Government / Cabinet Office–IPA (nu NISTA) (2021), Gate 5: Operations Review and Benefits Realisation (Assurance Portfolio Standard, V1.0) — assets.publishing.service.gov.uk.
- PRINCE2-praktijk — End Project Report en Lessons Report Template (prince2.wiki, secundaire bron, geen officiële AXELOS-manual).
- Stufflebeam, D.L. (2015), CIPP Model checklist (2e ed.) — rszarf.ips.uw.edu.pl.