Qui lit le rapport, à part son auteur ?
Une fusion entre deux établissements de santé à Twente dure quatorze mois. Une fois le projet terminé, c'est le chef de programme qui rédige le rapport d'évaluation. Cette même personne a dirigé le projet, tranché les décisions difficiles et résorbé le retard du neuvième mois. Personne d'autre ne lit le rapport avant qu'il ne parte au conseil d'administration.
Ce n'est pas exceptionnel. C'est le déroulement habituel de la plupart des évaluations de projet : le chef de projet rédige, signe et envoie, sans que personne d'autre n'intervienne entre ces trois étapes.
Quatre cadres, un même maillon faible
L'OCDE-CAD, le contrôle britannique Gate 5, la pratique PRINCE2 et le modèle CIPP de Stufflebeam ont été développés indépendamment les uns des autres, pour des finalités très différentes — coopération au développement, projets gouvernementaux, gestion de projet, évaluation en éducation. Pourtant, ils aboutissent aux mêmes éléments constitutifs : vérifier les bénéfices par rapport à la promesse initiale, des critères fixés à l'avance, des enseignements orientés vers l'action — et une validation indépendante.
Parmi ces quatre éléments, le dernier est en pratique le plus difficile à organiser. Un chef de projet peut fixer des critères seul. Il peut additionner des bénéfices seul. Mais s'évaluer soi-même de façon indépendante est par définition impossible — il faut toujours une seconde partie.
L'indépendance n'est pas un interrupteur
« Validation indépendante » donne l'impression qu'il n'existe qu'une seule forme : un auditeur externe qui éplucherait le rapport. Pour un projet de trois ans et de cinq cent mille euros, c'est approprié. Pour la plupart des projets, ça ne l'est pas — et c'est précisément pour cela que l'indépendance fait souvent défaut dans la pratique. Les deux seules options que voient les chefs de projet sont « faire appel à l'externe » ou « rédiger soi-même », et la seconde l'emporte toujours sur le coût et le calendrier.
Entre les deux se trouve toute une série de formes praticables. Un collègue d'une autre équipe qui lit le rapport au regard des critères fixés à l'avance, sans avoir été impliqué dans le projet. Un bureau qualité qui ne refait pas tout le projet, mais vérifie que les conclusions correspondent aux chiffres sous-jacents. Un second lecteur permanent au sein de l'organisation, désigné avant le démarrage du projet — et non recherché après coup, une fois le rapport déjà terminé.
La forme qui convient dépend du risque et de l'ampleur du projet — un pilote de deux mois n'appelle pas le même contrôle qu'un programme informatique pluriannuel. Ce qui compte n'est pas le poids de la forme choisie, mais le fait que ce choix soit fait délibérément, et non écarté parce qu'il semble trop contraignant.
Ce que le chef de programme à Twente aurait pu faire
Lors de la fusion hospitalière, personne n'avait déterminé à l'avance qui relirait le rapport. Une fois le rapport rédigé, il n'y avait plus de temps : le conseil d'administration voulait le document pour la réunion suivante, et trouver un second lecteur aurait coûté une semaine qui n'existait pas. L'indépendance n'a pas été perdue par manque de volonté, mais par manque de planification — exactement le moment où personne n'est enclin à ajouter une étape supplémentaire.
Cela peut être évité en choisissant la forme de contrôle indépendant au moment où les critères d'évaluation sont fixés, au démarrage du projet, et non à sa clôture. La personne qui relira le rapport est alors désignée avant même qu'il n'y ait quoi que ce soit à relire. Il ne s'agit pas forcément d'un auditeur. Il faut simplement que ce soit quelqu'un qui n'était pas lui-même responsable du résultat.
Une seule étape
Pour la prochaine évaluation, décidez à l'avance qui vérifiera le rapport au regard des critères — pas qui le rédige, mais qui le lit avant qu'il ne parte. Cela ne coûte pas un auditeur. Cela coûte un nom sur papier, avant que le projet ne commence.