Een planning die nooit klopte
Op een maandagochtend ontdekt een programmamanager bij een gemeente dat drie lopende projecten dezelfde senior architect nodig hebben in dezelfde week: een migratie, een aanbesteding en een pilot. Op papier heeft elk project een goedgekeurde planning. In de praktijk is er één architect, en die kan maar op één plek tegelijk zijn.
Dit soort situaties wordt vaak weggezet als toeval of slechte planning. Het is geen toeval. Het is een patroon dat losstaat van hoe goed een individueel projectplan is geschreven.
Het patroon: te veel projecten, te weinig mensen
Engwall en Jerbrant beschreven in 2003 wat ze "resource allocation syndrome" noemden: organisaties starten structureel meer projecten dan hun beschikbare capaciteit aankan, waardoor schaarse mensen over meerdere projecten tegelijk worden verdeeld. Hun onderzoek keek naar twee organisaties — een kleine schaal, dus geen basis voor een algemene uitspraak over hoe vaak dit voorkomt. Wat het wel laat zien: het probleem zit niet in één project, maar in de manier waarop een organisatie al haar projecten tegelijk plant.
Voor een individuele projectleider betekent dit iets ongemakkelijks. Je kunt je eigen planning nog zo zorgvuldig maken, als drie andere projectleiders dezelfde specialist ook op de rol hebben staan, is de resourceclaim in jouw plan een wens, geen toezegging.
Waarom dit een risico is, geen planningsfout
ISO 31000 definieert risico als het effect van onzekerheid op doelstellingen — niet als kans vermenigvuldigd met impact. Dat onderscheid is hier relevant: de onzekerheid zit niet in de kwaliteit van jouw planning, maar in een organisatieproces waar je als projectleider geen zicht op hebt. Je doelstelling — de deadline halen — staat onder druk door een mechanisme buiten je eigen project.
RisicoRadar rekent resourceconflicten daarom tot de risicosector Planning & Resources: een van de vijf sectoren waarop een projectdocument systematisch wordt gescand. Niet omdat een AI kan zien of de architect daadwerkelijk beschikbaar is — dat staat nergens in een plan van aanpak — maar omdat de sector zichtbaar maakt of een document deze aanname expliciet benoemt of stilzwijgend aanneemt.
Wat je concreet kunt doen
Ga na of je plan van aanpak een expliciete uitspraak bevat over gedeelde capaciteit: welke rollen zijn ook op andere projecten ingezet, en wie heeft dat voor het laatst gecontroleerd? Een planning die "senior architect: 0,4 fte" vermeldt zonder te benoemen dat diezelfde architect ook 0,4 fte op twee andere projecten staat, verbergt het risico in plaats van het te benoemen.
Vraag in je volgende planningsoverleg niet "is de planning realistisch", maar "welke mensen in dit plan staan ook ergens anders ingepland deze maand". Dat is een andere vraag, en hij levert vaak een ander antwoord op.