En el plan de proyecto de una migración de sistemas municipal aparece cuatro veces la palabra ‘en cuanto’: en cuanto el proveedor entregue, en cuanto los usuarios estén formados, en cuanto la legislación no cambie. Nadie ha preguntado nunca en voz alta qué pasa si uno de esos ‘en cuanto’ no se cumple — hasta que el proveedor resulta tener cinco meses de retraso. Bajo todo plan de proyecto hay un conjunto de supuestos así: que el proveedor entrega a tiempo, que los usuarios colaboran, que la tecnología hace lo que promete el folleto, que la organización puede con el cambio. La pregunta nunca es si un plan descansa en supuestos, sino si esos supuestos se han escrito o se han colado en silencio. Y los supuestos silenciosos son los más peligrosos, porque un riesgo que no nombras tampoco lo puedes gestionar.
La pregunta nuclear
Hay una pregunta que deja al descubierto la calidad de un plan: ¿qué tiene que ser cierto, todo ello, para que este plan se sostenga? Quien se plantea esa pregunta en serio descubre a menudo una larga lista de condiciones que el plan trata como evidentes. Toda condición que debe ser cierta pero no lo es con seguridad es un supuesto. Y todo supuesto es un punto de ruptura potencial.
Los supuestos son la bisagra entre el optimismo y la comprobabilidad. Mientras permanezcan implícitos, un plan puede ser tan optimista como quiera sin que nadie pueda verificarlo. En cuanto quedan explícitos sobre el papel, todo optimismo se vuelve de pronto verificable: ¿es correcto este supuesto, en realidad? ¿En qué se basa? ¿Qué ocurre si resulta no ser cierto?
Los supuestos hacen que el optimismo sea comprobable
Este es el puente directo hacia la literatura sobre sesgos. Las estimaciones y las planificaciones son sistemáticamente demasiado optimistas, no por mala voluntad, sino porque las personas presuponen por naturaleza el desenlace favorable. El optimismo, sin embargo, no se combate con la llamada a "ser más realista". Se combate haciendo visibles, uno por uno, los supuestos sobre los que descansa el optimismo.
Toma una estimación que parte de la disponibilidad total de un equipo escaso. Mientras ese supuesto sea implícito, la planificación parece ajustada y viable. En cuanto escribes "este plan asume que los tres especialistas senior estarán disponibles al 100 por ciento durante seis meses", ves de inmediato lo frágil que es. Explicitar el supuesto no hace violencia al optimismo: lo hace discutible.
Un supuesto que escribes, puedes comprobarlo. Un supuesto que callas se comprueba a sí mismo, en el peor momento imaginable.
Del supuesto al riesgo
En cuanto los supuestos son explícitos, se vuelven útiles para la gestión del riesgo. Todo supuesto lleva en sí, en efecto, un riesgo: el riesgo de que no sea cierto. Un buen plan de enfoque vincula los dos de forma explícita: para cada supuesto crítico, ¿qué probabilidad hay de que sea correcto y cuál es el impacto si no lo es?
Williams y colegas sitúan la evaluación del riesgo de forma expresa en el núcleo de la quality-at-entry: es una parte fija de la evaluación de la fase inicial. El Consejo Asesor de Auditoría TIC (Adviescollege ICT-toetsing) menciona "el control del riesgo y las dependencias del proyecto" como una de sus áreas de riesgo. Esas dependencias no son otra cosa que supuestos sobre otras partes: que entreguen, que colaboren o que tengan su parte lista a tiempo.
Los supuestos que más se callan
Algunos supuestos casi nunca se escriben, precisamente porque son tan cómodos:
- Supuestos de comportamiento: que los usuarios usarán de verdad el nuevo sistema, que los empleados abrazarán el cambio.
- Supuestos de capacidad: que la organización podrá con este proyecto además del trabajo habitual.
- Supuestos externos: que la legislación, el mercado o los proveedores no cambiarán durante la ejecución.
- Supuestos de conocimiento: que el equipo sabe lo que cree saber sobre la complejidad de la tarea.
Estos son precisamente los supuestos que después, en la evaluación de un proyecto fracasado, se presentan como "circunstancias imprevistas". Rara vez fueron imprevistas: fueron innombradas.
Comprobable, no exhaustivo
Una salvedad: el objetivo no es una lista exhaustiva de todos los supuestos imaginables. Eso desemboca en un documento ilegible en el que los supuestos críticos se ahogan entre los triviales. Se trata de los supuestos que son materiales: los que hacen tambalear el plan si resultan falsos.
La prueba es sencilla: ¿cambiaría el plan de forma fundamental si este supuesto no fuera correcto? Si es así, corresponde ponerlo de forma explícita en el plan, con una estimación de probabilidad e impacto. Si no, puede quedar implícito.
Qué significa esto para ti
Coge el plan de proyecto que tienes ahora sobre la mesa y hazte, en voz alta, una pregunta sobre su supuesto más importante: ¿qué pasa si esto no resulta ser cierto? Escribe la respuesta en el propio plan, con una estimación de probabilidad e impacto — no solo en tu cabeza, donde vuelve a quedar en silencio.
Un plan que nombra sus supuestos conoce su propio punto débil. Un plan que los oculta solo lo descubre cuando ya es tarde.
Fuentes
- Williams, T., Vo, H., Samset, K. & Edkins, A. (2019), The front-end of projects: a systematic literature review, Production Planning & Control.
- Adviescollege ICT-toetsing, Toetskader (risicogebied "Risicobeheersing en projectafhankelijkheden").