Van vier naar acht overleggen
Een gemeente reorganiseert de sociale dienst. Het vorige, vergelijkbare project liep twee jaar eerder vast op een verkeerd gekozen systeem, en de stuurgroep trekt daaruit één conclusie: dit keer wordt er strakker gestuurd. De voortgangsoverleggen gaan van vier naar acht per kwartaal. De eisenlijst van het nieuwe project blijft ongewijzigd: drie kantjes, grotendeels activiteiten ("systeem aanbesteden", "medewerkers opleiden"), geen enkele outcome die beschrijft wat er na afronding anders moet werken voor een cliënt of een medewerker.
Meer rapportage is niet hetzelfde als een scherpere vraag
Acht overleggen in plaats van vier leveren meer statusupdates op, geen betere eisenlijst. Dvir, Raz en Shenhar onderzochten in 2003 bij meer dan honderd projecten welke factor het sterkst samenhing met succes. Dat was niet de mate waarin het formele PM-proces was toegepast, maar de kwaliteit van de eisen-definitie en technische specificaties. Een stuurgroep die vaker bijeenkomt, toetst vooral of het project op schema ligt ten opzichte van een doel dat zelf nooit scherp is gesteld. Bij de gemeente hoorde de stuurgroep na vijf maanden voor de vierde keer dat de aanbesteding "op schema" lag, zonder dat iemand kon zeggen wat medewerkers na afronding anders zouden doen. De frequentie van het overleg had niets veranderd aan wat er op de agenda stond om over te rapporteren.
De reflex na een mislukt project
Na een project dat vastliep, is "meer proces" de voorspelbare reactie: meer sign-offs, zwaardere goedkeuringsrondes, een extra laag toezicht. Het voelt als grip nemen. Maar een extra handtekening onderweg controleert of iemand ergens akkoord geeft, niet of dat waarop akkoord wordt gegeven klopt. De stuurgroep krijgt een update, geen tegenspraak op de vraag of "systeem aanbesteden" ooit tot een werkbaar resultaat leidt. Als de eisenlijst bij de start al vaag is, blijft die vaag door meer overleg heen — er is alleen meer vergadertijd aan besteed zonder dat iemand het merkt.
Geen vrijbrief om het proces te laten vallen
Dat is geen argument om governance maar helemaal af te schaffen. Serrador en Turner vonden in 2015 ook gematigd positieve verbanden tussen planning-gerelateerde PM-processen en projectsucces. Inhoud weegt in het onderzoek van Dvir, Raz en Shenhar zwaarder dan formeel proces, maar dat is geen wet die in elke context opgaat — het is een signaal over waar bij twijfel de meeste winst te behalen is, niet een vrijbrief om elke stuurgroep of sign-off te schrappen. De vergadering zelf is niet het probleem; het probleem is wat er in die vergadering wordt getoetst.
Wat een overlegronde wél kan toetsen
De praktische consequentie is dus niet "schrap de stuurgroep", maar: gebruik het overleg dat er al is om de eisenlijst te testen, niet alleen om de planning te volgen. Eén concrete vraag verschuift het gesprek: staat er bij elke eis een outcome — wat moet er na afronding anders werken — of beschrijft de eis alleen een activiteit? En wie heeft dat getoetst, vóór de start, niet pas achteraf bij de evaluatie?
Dat is een andere agenda dan "hoe staat het ermee". Vraag in de eerstvolgende stuurgroep niet naar de voortgang op de aanbesteding, maar naar de outcome achter de eerste eis op de lijst. Het is de vraag die een plan al vóór de kickoff had moeten doorstaan, en die een extra overlegronde zonder die vraag nooit beantwoordt.