Von vier auf acht Sitzungen
Eine Gemeinde reorganisiert ihren Sozialdienst. Das vorherige, vergleichbare Projekt war zwei Jahre zuvor an einem falsch gewählten System gescheitert, und der Lenkungsausschuss zieht daraus eine Schlussfolgerung: Dieses Mal wird straffer gesteuert. Die Fortschrittssitzungen gehen von vier auf acht pro Quartal. Die Anforderungsliste des neuen Projekts bleibt unverändert: drei Seiten, größtenteils Aktivitäten ("System ausschreiben", "Mitarbeiter schulen"), kein einziges Ergebnis, das beschreibt, was nach Abschluss für einen Bürger oder einen Mitarbeiter anders funktionieren soll.
Mehr Berichterstattung ist nicht dasselbe wie eine schärfere Frage
Acht statt vier Sitzungen bringen mehr Statusberichte, keine bessere Anforderungsliste. Dvir, Raz und Shenhar untersuchten 2003 bei mehr als hundert Projekten, welcher Faktor am stärksten mit Erfolg zusammenhing. Es war nicht das Ausmaß, in dem der formale PM-Prozess umgesetzt wurde, sondern die Qualität der Anforderungsdefinition und der technischen Spezifikationen. Ein Lenkungsausschuss, der häufiger zusammenkommt, prüft vor allem, ob das Projekt im Zeitplan liegt — gemessen an einem Ziel, das selbst nie geschärft wurde. Bei der Gemeinde hörte der Lenkungsausschuss nach fünf Monaten zum vierten Mal, dass die Ausschreibung "im Plan" liege, ohne dass jemand sagen konnte, was Mitarbeiter nach Abschluss tatsächlich anders tun würden. Die Sitzungsfrequenz hatte nichts daran geändert, worüber überhaupt berichtet wurde.
Der Reflex nach einem gescheiterten Projekt
Nach einem gescheiterten Projekt ist "mehr Prozess" die vorhersehbare Reaktion: mehr Freigaben, schwerere Genehmigungsrunden, eine zusätzliche Kontrollebene. Das fühlt sich nach Kontrolle an. Aber eine zusätzliche Unterschrift unterwegs prüft, ob jemand irgendetwas zustimmt — nicht, ob das, dem zugestimmt wird, auch stimmt. Der Lenkungsausschuss bekommt ein Update, keinen Widerspruch zu der Frage, ob "System ausschreiben" jemals zu einem brauchbaren Ergebnis führt. Ist die Anforderungsliste schon am Anfang vage, bleibt sie es trotz mehr Sitzungen — es wurde nur mehr Sitzungszeit darauf verwendet, ohne dass es jemand merkt.
Kein Freibrief, den Prozess fallen zu lassen
Das ist kein Argument, Governance einfach abzuschaffen. Serrador und Turner fanden 2015 ebenfalls moderat positive Zusammenhänge zwischen planungsbezogenen PM-Prozessen und Projekterfolg. Inhalt wiegt in der Untersuchung von Dvir, Raz und Shenhar schwerer als formaler Prozess, aber das ist kein Gesetz, das in jedem Kontext gilt — es ist ein Hinweis darauf, wo im Zweifel der größte Gewinn zu holen ist, kein Freibrief, jeden Lenkungsausschuss oder jede Freigabe zu streichen. Die Sitzung selbst ist nicht das Problem; was in dieser Sitzung geprüft wird, ist es.
Was eine Sitzung tatsächlich prüfen kann
Die praktische Konsequenz ist also nicht "Lenkungsausschuss abschaffen", sondern: die bereits vorhandene Sitzung nutzen, um die Anforderungsliste zu prüfen, nicht nur um den Zeitplan zu verfolgen. Eine konkrete Frage verschiebt das Gespräch: Steht bei jeder Anforderung ein Ergebnis — was soll nach Abschluss anders funktionieren — oder beschreibt die Anforderung nur eine Aktivität? Und wer hat das geprüft, vor dem Start, nicht erst nachträglich bei der Evaluation?
Das ist eine andere Agenda als "wie steht es damit". Fragen Sie im nächsten Lenkungsausschuss nicht nach dem Fortschritt der Ausschreibung, sondern nach dem Ergebnis hinter der ersten Anforderung auf der Liste. Es ist die Frage, die ein Plan schon vor dem Kickoff hätte bestehen müssen, und die eine zusätzliche Sitzung ohne diese Frage nie beantwortet.