En 2013, la Cour des comptes néerlandaise (Algemene Rekenkamer) a écrit, dans son rapport Aanpak van ICT door het Rijk 2012, une phrase qui n'a depuis guère été relevée : « le processus d'apprentissage mutuel fondé sur les leçons générales tirées des revues effectuées en est encore à un stade précoce ». Treize ans plus tard, il subsiste encore, dans bien des armoires d'archives, un rapport d'évaluation qui, une fois remis, n'a plus jamais été rouvert — et c'est précisément le schéma que cette phrase désigne.
Ce que la Cour des comptes a précisément constaté
La Cour des comptes a alors examiné comment l'État néerlandais abordait les projets informatiques, avec une attention particulière portée au rôle des Gateway Reviews : les moments de contrôle intermédiaires et indépendants pendant la durée d'un projet. La conclusion était double. L'apprentissage tiré de ces revues, l'exploitation structurelle des leçons d'une revue pour le projet suivant, en était encore à ses balbutiements. Et la Cour des comptes constatait que la réalisation des bénéfices issus des business cases était encore insuffisamment surveillée, et recommandait d'utiliser les business cases comme instrument de pilotage aussi bien au démarrage que tout au long du projet.
Il est important d'être précis sur ce que la Cour des comptes n'a pas dit. Le rapport n'affirme pas qu'il n'y a aucune évaluation ex post, cette affirmation ne résiste pas à un examen approfondi. Ce que dit réellement le rapport est plus précis et plus intéressant : on s'appuie sur les Gateway Reviews et le Handboek Portfoliomanagement, mais la capacité d'apprentissage tirée de ces revues, la transformation de constats individuels en amélioration à l'échelle de l'organisation, n'était, en 2013, démontrablement pas encore mature.
Est-ce entre-temps meilleur ?
Une réponse honnête : il n'existe pas de recherche indépendante récente et comparable établissant que ce schéma a entre-temps été rompu. Ce que nous savons, c'est que la commission Elias a mis au jour, un an plus tard (2014), un fossé largement différent : le contrôle ex-ante était insuffisant. La réponse qui a suivi (la création de l'AcICT) s'est entièrement concentrée sur l'amont des projets. Aucune institution comparable et obligatoire n'est née pour le processus d'apprentissage ex-post que la Cour des comptes pointait déjà en 2013.
Cela est en soi révélateur. Deux instances indépendantes, à un an d'intervalle, ont chacune signalé une partie différente du même problème : l'une le contrôle en amont, l'autre l'apprentissage en aval. Seule la première a reçu une solution structurelle et institutionnalisée.
Pourquoi « stade précoce » est un diagnostic précis, pas un reproche
La formulation de la Cour des comptes est fonctionnelle, pas moralisatrice. Un processus d'apprentissage qui en est à un stade précoce ne signifie pas que rien ne se passe. Cela signifie qu'il n'existe aucun mécanisme reproductible et ancré permettant aux leçons d'une revue ou d'une évaluation d'atterrir systématiquement dans l'approche du projet suivant. C'est précisément cette distinction, entre écrire quelque chose ponctuellement et changer quelque chose structurellement, sur laquelle revient le reste de cette série de blogs, notamment dans l'article consacré à Williams (2007) et à la différence entre documenter et apprendre.
Un schéma reconnaissable au-delà de l'État néerlandais
Quiconque interroge une organisation quelconque, commerciale, publique, à but non lucratif, sur la manière dont les évaluations de projets clôturés sont suivies obtient rarement une réponse convaincante. Il existe généralement un rapport, une présentation, ou au minimum un compte rendu de la dernière réunion de l'équipe projet. Ce qui existe rarement : un mécanisme démontrable par lequel l'organisation dans son ensemble, pas seulement l'équipe projet concernée, exploite ces leçons. C'est précisément ce « stade précoce » que pointait la Cour des comptes en 2013, et c'est un schéma au moins aussi reconnaissable en 2026 qu'il ne l'était alors.
Ce que vous pouvez en faire
Si votre rapport d'évaluation mentionne bien des leçons, la question suivante est : ces leçons sont-elles concrètes et rattachables à un événement, ou sont-elles génériques (« la communication pourrait être meilleure ») ? Et existe-t-il un lien explicite vers une action de suivi et un propriétaire, ou cela s'arrête-t-il au simple constat ? Cette distinction, entre documentation et suivi ancré, est l'une des sept catégories sur lesquelles EvaluatieScore évalue un rapport d'évaluation.
EvaluatieScore ne prétend pas qu'une bonne évaluation conduit, preuve à l'appui, à un meilleur projet suivant. Cette preuve n'existe tout simplement pas, et nous sommes transparents à ce sujet. Ce que l'instrument fait réellement : vérifier si votre évaluation est construite selon les cadres que des instances faisant autorité (OCDE, gouvernement britannique, PRINCE2, modèle CIPP) exigent d'un bon rapport d'évaluation, y compris le volet leçons apprises que la Cour des comptes pointait déjà du doigt en 2013.
Comparez ce dernier critère à votre propre rapport d'évaluation le plus récent : l'action de suivi porte-t-elle un nom, ou le rapport s'arrête-t-il au constat ? Vérifiez votre rapport pour 15 € sur dutchmind.com/producten/evaluatiescore.
Sources
- Algemene Rekenkamer (2013), Aanpak van ICT door het Rijk 2012 — rekenkamer.nl.
- Tijdelijke commissie ICT-projecten (commissie-Elias), Eindrapport "Grip op ICT" + kabinetsreactie (2014/2015) — pianoo.nl.
- Williams, T. (2007), Post-Project Reviews to Gain Effective Lessons Learned — eprints.soton.ac.uk.