Quatorze leçons, aucune appliquée
Une commune termine la migration de son système d'état civil, dix-huit mois après la date de fin prévue. L'évaluation qui s'ensuit recense quatorze « leçons apprises ». Le numéro neuf : « la communication avec les services participants aurait pu être meilleure. » Elle figure là, soigneusement numérotée, dans un document qui disparaît dans un dossier d'archives après la livraison. Un an plus tard, la même commune démarre un projet comparable. Personne n'a lu cette leçon, et encore moins ne l'a appliquée.
Ce n'est pas un cas exceptionnel. C'est le schéma que la recherche en évaluation signale depuis longtemps : les leçons sont rarement intégrées dans une politique organisationnelle plus large sans effort ciblé ni processus désigné (Williams, 2007). Documenter n'est pas la même chose qu'apprendre.
Un constat n'est pas encore une décision
Le problème avec « la communication aurait pu être meilleure » n'est pas que ce soit faux. Le problème est que personne ne peut en faire quoi que ce soit. Il n'y a ni déclencheur, ni responsable, ni moment où la leçon serait appliquée. C'est une observation sur le passé, pas une instruction pour l'avenir.
Comparez cela à : « À partir d'une valeur de marché de 500 000 €, le client désigne dès le lancement un point de contact fixe pour les services participants, avec un moment de communication planifié toutes les deux semaines. » Même constat, mais assorti désormais d'un seuil, d'un responsable et d'une fréquence. Cette version survit au passage au projet suivant, car quelqu'un peut l'exécuter sans devoir relire l'intégralité du rapport d'évaluation.
Cette distinction - entre un constat et une action - explique précisément pourquoi les « leçons apprises orientées vers l'action » reviennent comme élément constitutif dans quatre référentiels d'évaluation développés indépendamment : l'OCDE/DAC, le Gate 5 britannique, la pratique PRINCE2 et le modèle CIPP de Stufflebeam. Quatre référentiels qui n'ont rien à voir entre eux arrivent à la même exigence : une leçon qui ne mène pas à une décision ne compte pas comme une leçon.
De l'observation à l'action
Réécrire un journal de leçons apprises en actions concrètes n'est pas une question d'évaluer plus rigoureusement. C'est une question d'ajouter trois éléments à chaque ligne.
Un déclencheur : sous quelle condition cela s'applique-t-il ? (« pour les projets au-dessus de deux cent mille euros », « dès que plus de trois services sont impliqués ».)
Un responsable : qui veille à ce que cela soit abordé lors du projet suivant - pas le chef de projet qui est entre-temps passé à un autre projet, mais un rôle qui subsiste.
Un moment : quand cela est-il vérifié - au lancement du prochain projet comparable, lors de la revue du dossier d'affaires, en comité de portefeuille.
Sans ces trois éléments, une leçon apprise reste une phrase dans un PDF. Avec eux, elle devient une ligne dans un mode opératoire. C'est exactement ce que pointe la recherche de Williams : ce n'est pas la volonté d'apprendre qui manque, c'est le processus manquant qui transformerait une observation individuelle en un accord organisationnel.
Ce que cet article n'affirme pas
Ceci n'est pas une affirmation selon laquelle un journal de leçons apprises bien rédigé mènerait automatiquement à de meilleurs projets suivants - ce lien n'a pas été solidement établi, et nous ne l'affirmons pas ici. Le propos est plus modeste : une leçon qui n'est pas formulée comme une décision n'a aucune chance d'être un jour appliquée. Une leçon formulée ainsi a, au moins, une chance.
La prochaine fois qu'une évaluation est livrée, un test de cinq minutes est possible : reprenez les trois dernières leçons apprises et demandez, pour chaque ligne, qui pourrait l'exécuter dès demain sans devoir d'abord lire le rapport. Si la réponse est « personne », il n'y a pas de leçon - il y a une observation.