Le jour où un projet est livré, le client signe le formulaire de décharge, et le comité de pilotage se réunit une dernière fois avant d'être dissous. Le business case de ce même projet contient un paragraphe sur les bénéfices promis, une économie de coûts, un gain de productivité, que plus personne ne rouvre à partir de ce moment-là.
Un trou de gouvernance, pas un incident
Ce schéma n'a rien d'accidentel, il est structurellement prévisible compte tenu de la manière dont les organisations de projet sont conçues. Tant qu'il est en cours, un projet a un propriétaire clair : un chef de projet, un comité de pilotage, un commanditaire qui rend des comptes. Dès que le projet est clôturé, cette structure temporaire disparaît. Les bénéfices que le projet devait produire atterrissent alors dans l'organisation permanente. Celle-ci n'a que rarement un propriétaire explicitement désigné pour la question « livrons-nous ce que le projet nous avait promis ? »
La revue britannique Gate 5 (Operations Review and Benefits Realisation) est précisément construite pour combler ce trou : il s'agit d'une revue indépendante et externe qui, après la livraison, évalue spécifiquement si les bénéfices du business case ont été ou seront effectivement réalisés, et si une gouvernance est en place pour continuer à les mesurer sur le long terme. Ce dernier point pèse lourd : Gate 5 ne demande pas seulement « les bénéfices sont-ils là », mais aussi « qui continuera à suivre cela dans les années à venir, maintenant que le projet n'existe plus ? »
Ce qu'en a dit la Cour des comptes néerlandaise
Il ne s'agit pas d'un phénomène purement britannique. La Cour des comptes néerlandaise (Algemene Rekenkamer) a constaté en 2013, dans son rapport sur l'approche informatique de l'État, que la réalisation des bénéfices issus des business cases était encore trop peu surveillée, et a recommandé d'utiliser les business cases comme instrument de pilotage aussi bien au démarrage que pendant toute la durée du projet. C'est une reconnaissance indirecte mais claire du même problème : le paragraphe sur les bénéfices d'un business case est rédigé sérieusement au départ, puis insuffisamment suivi de manière active, et encore moins après la clôture du projet.
Pourquoi ce problème est plus difficile qu'il n'y paraît
Mesurer la réalisation des bénéfices n'est pas simple sur le fond. Certains bénéfices sont directement mesurables : une économie de coûts sur un poste budgétaire précis. D'autres sont plus diffus : une satisfaction client améliorée, des délais raccourcis qui ne deviennent visibles qu'après des mois, un changement culturel qui ne se laisse pas résumer en un seul chiffre. Le critère de durabilité (sustainability) de l'OCDE le reconnaît explicitement : il interroge la capacité financière, sociale et institutionnelle à maintenir les bénéfices dans le temps, pas seulement leur présence à la date de livraison.
Cela fait de la gouvernance de la réalisation des bénéfices quelque chose qui doit être mis en place en amont, et non improvisé après coup. Si, au démarrage d'un projet, il n'a pas été défini qui sera responsable du suivi des bénéfices après la livraison, ni comment ce suivi sera mesuré, il est peu probable que cela soit repris spontanément une fois le projet clôturé.
Trois questions que toute évaluation devrait poser
Pour un rapport d'évaluation qui souhaite sérieusement évaluer la réalisation des bénéfices, trois questions vont au-delà d'un simple constat de satisfaction générale. Les bénéfices réalisés sont-ils comparés, quantitativement ou qualitativement, à ce qui figurait dans le business case initial, pas « le projet s'est bien passé », mais une confrontation concrète avec la promesse ? Y a-t-il une attention portée à la durabilité de ces bénéfices : persistent-ils, ou n'étaient-ils qu'un pic déjà retombé ? Et existe-t-il, au moment de l'évaluation, un propriétaire désigné pour le suivi ultérieur, alors que l'équipe projet n'existe plus ?
Ces trois questions forment ensemble la catégorie 2 du référentiel EvaluatieScore : la réalisation des bénéfices comparée au business case. C'est l'une des catégories où, dans la pratique, les lacunes sont les plus importantes, non pas parce que les organisations jugent la question sans importance, mais parce qu'il n'existe tout simplement aucun mécanisme qui la pose encore après la livraison.
Pas de lien causal prouvé, mais un schéma démontrable
Il est important de rester rigoureux ici : il n'existe aucune preuve scientifique que la mise en place d'une gouvernance de la réalisation des bénéfices conduise automatiquement à davantage de bénéfices réalisés. Ce qui est solidement étayé, via la méthodologie britannique Gate 5, le critère de durabilité de l'OCDE et les constats de la Cour des comptes néerlandaise, c'est que la réalisation des bénéfices, sans gouvernance explicite, n'est dans la pratique souvent pas surveillée. C'est un constat plus modeste, mieux étayé, et c'est celui qui fonde cette catégorie dans EvaluatieScore.
Téléversez votre rapport d'évaluation pour 15 € sur dutchmind.com/producten/evaluatiescore et découvrez en quelques minutes si la catégorie 2, réalisation des bénéfices par rapport au business case, est réellement renseignée ou reste largement vide.
Sources
- HM Government / Cabinet Office–IPA (nu NISTA) (2021), Gate 5: Operations Review and Benefits Realisation (Assurance Portfolio Standard, V1.0) — assets.publishing.service.gov.uk.
- Algemene Rekenkamer (2013), Aanpak van ICT door het Rijk 2012 — rekenkamer.nl.
- OECD DAC Network on Development Evaluation (EvalNet) (2019), Evaluation Criteria (herzien, DCD/DAC(2019)58 FINAL) — one.oecd.org.