Fondement scientifique
Le fondement de RisicoRadar
RisicoRadar évalue les documents de projet selon cinq catégories de risque, chacune avec trois sous-critères : Périmètre & Exigences, Planification & Ressources, Budget & Finances, Qualité & Conformité, et Parties prenantes & Communication. Cette structure 5×3 s'inspire directement de la Risk Breakdown Structure de Hillson (2002), le fondement normatif de la PMI Practice Standard for Project Risk Management, et est renforcée par la leçon parlementaire néerlandaise de la commission Elias (2014). Les preuves scientifiques de l'effet de la gestion des risques elle-même sont honnêtement mitigées — RisicoRadar propose donc un signal démontrable, pas une garantie de succès.
Comment cette évaluation est fondée
Ce fondement repose sur une recherche approfondie menée selon six axes de recherche à travers 23 sources ; parmi les 99 affirmations extraites, les 25 plus solides ont été vérifiées de manière contradictoire avec trois votes indépendants par affirmation (24 sur 25 confirmées).
Les catégories d'évaluation et leur fondement
1 Périmètre & Exigences
La commission Elias identifie la surambition et la complexité comme une cause d'échec établie par le parlement — un périmètre vaste et complexe échoue statistiquement plus souvent. Des recherches complémentaires (PDRI/CII) suggèrent qu'une définition plus précise du périmètre peut limiter les dépassements de coûts et de délais, bien que ce lien n'ait pas été vérifié de manière indépendante dans cette BoK.
2 Planification & Ressources
L'optimisme de planification (le biais de planification) est un domaine de biais bien établi dans la littérature de projet ; sa justification via l'axe de recherche spécifique sur les biais n'a pas encore été vérifiée de manière contradictoire dans cette BoK (voir les BoK des produits sœurs PlanScore et CaseCheck, Flyvbjerg). La grille évalue donc le réalisme du calendrier et les dépendances explicites, et non la simple existence d'une planification. Depuis la v1.1, la capacité en ressources a son propre ancrage : une étude de cas qualitative (Engwall & Jerbrant, 2003 ; deux organisations) décrit le « resource allocation syndrome » — la surallocation d'un vivier de personnel partagé — comme le problème de gestion central des environnements multi-projets.
3 Budget & Finances
Dans la littérature de projet, les coûts sont systématiquement sous-estimés (Flyvbjerg 2021 : coûts réels 1,39 à 1,43 fois l'estimation) ; ce constat a été vérifié de manière contradictoire dans la BoK de PlanScore/CaseCheck et est traité ici comme contexte complémentaire. CaseCheck examine en profondeur le business case ; RisicoRadar vérifie si le risque budgétaire lui-même est traité, réserves comprises. Selon la cour des comptes britannique (NAO, 2013), une base de preuves faible sous le business case — hypothèses non testées, absence d'analyse de sensibilité — est une cause documentée et récurrente de dépassements de coûts dans les projets publics.
4 Qualité & Conformité
C'est la catégorie pour laquelle RisicoRadar dispose des preuves les moins solidement vérifiées ; la logique RBS de Hillson (2002) la légitime comme domaine de risque — l'absence de contrôle qualité et de conformité constituerait un angle mort dans la taxonomie — mais une justification empirique propre à la catégorie n'a pas encore été vérifiée de manière contradictoire. Depuis la v1.1, ISO 31000:2018 ancre ce domaine de façon normative : la norme exige explicitement l'examen des facteurs juridiques et réglementaires comme contexte externe (clause 5.4.1) et inclut le suivi et la revue comme composante fixe du processus — un ancrage normatif, pas une preuve d'effet.
5 Parties prenantes & Communication
La gestion des risques agit en partie par une action communicative (de Bakker et al. 2011) : les parties prenantes synchronisent leurs perceptions et explicitent les responsabilités, ce qui fait de la dimension communication/escalade un véritable domaine de risque. StakeholderScan mesure la maturité de l'approche des parties prenantes elle-même. La NAO britannique (2011) a documenté le coût possible de l'omission de l'identification des parties prenantes : ne pas impliquer dès le départ les parties prenantes essentielles fut une cause majeure de l'échec du projet FiReControl — au moins 469 millions de livres gaspillées sans système livré (un cas audité en profondeur, pas une généralisation).
Affirmations clés issues de la recherche
Chaque affirmation ci-dessous a été vérifiée de manière contradictoire : trois contrôles indépendants par affirmation, et seul ce qui a résisté a été retenu.
La gestion des risques dans les projets IT n'est pas scientifiquement prouvée comme facteur de succès : la méta-analyse de de Bakker, Boonstra & Wortmann (2010) conclut que la littérature existante ne parvient guère à démontrer que la gestion des risques contribue à la réussite des projets IT.
Source : de Bakker, Boonstra & Wortmann (2010) — IJPM 28(5)
À l'opposé de ce constat critique, d'autres recherches montrent le contraire : Zwikael & Ahn (2011, étude portant sur 701 chefs de projet dans 7 secteurs) montrent que la gestion des risques modère la relation entre le niveau de risque et le succès du projet — bien que les résultats soient corrélationnels, non causaux.
Source : Zwikael & Ahn (2011) — Risk Analysis 31(1)
Rabechini & Carvalho (2013, étude portant sur 415 projets au Brésil) constatent que les pratiques de gestion des risques ont un impact positif significatif sur le succès perçu du projet, et qu'un gestionnaire de risques dédié est associé à une probabilité 3,9 fois plus élevée de succès perçu — un résultat corrélationnel basé sur des données autodéclarées.
Source : Rabechini Junior & Monteiro de Carvalho (2013) — J. Technology Management & Innovation 8(3)
La gestion des risques agit en partie par une action communicative : de Bakker, Boonstra & Wortmann (2011) montrent que les parties prenantes utilisent la gestion des risques pour synchroniser les perceptions et expliciter les responsabilités, en plus de sa fonction d'analyse instrumentale.
Source : de Bakker, Boonstra & Wortmann (2011) — PMJ 42(3)
La Risk Breakdown Structure de Hillson (2002) définit une taxonomie des risques comme un regroupement orienté par source qui organise l'exposition totale au risque d'un projet — le fondement normatif de la structure en 5×3 catégories de RisicoRadar.
Source : Hillson (2002) — PMI Global Congress (→ PMI Practice Standard for Project Risk Management)
Hillson (2002) montre que les niveaux supérieurs d'une Risk Breakdown Structure servent de liste de vérification pour assurer une couverture complète lors de l'identification des risques, et que la mise en correspondance des risques identifiés avec la taxonomie révèle des angles morts et des doublons — à condition que la taxonomie elle-même soit complète.
Source : Hillson (2002) — PMI Global Congress
Le PMI documente le schéma du « zombie risk » : une équipe clôture un risque dès que sa probabilité semble faible et libère la réserve associée, après quoi le risque se matérialise malgré tout une fois les ressources déjà dépensées — un schéma illustratif, pas un chiffre de prévalence.
Source : PMI — Zombie Risks (pmi.org learning library)
La commission parlementaire néerlandaise Elias (2014) a conclu littéralement que « le gouvernement national ne maîtrise pas la gouvernance et le contrôle des projets comportant une composante informatique importante », et que « les projets sont trop grands et trop complexes », alors que précisément ces grands projets échouent statistiquement plus souvent.
Source : Tijdelijke commissie ICT-projecten (commissie-Elias), Grip op ICT — Eindrapport, Kamerstuk 33326 nr. 5 (2014)
Depuis le 1er juillet 2024, le Comité consultatif néerlandais pour l'évaluation informatique (Adviescollege ICT-toetsing) est ancré dans la loi (successeur du BIT), avec « la maîtrise des risques et les dépendances de projet » comme domaine d'évaluation explicite, exigeant un suivi structurel des mesures d'atténuation car l'environnement du projet évolue.
Source : Adviescollege ICT-toetsing — Toetskader (Instellingswet/Wet Adviescollege ICT-toetsing, 1 juli 2024, wetsdossier 36.191)
Les risques faciles à imaginer sont surestimés tandis que les risques difficiles à concevoir sont manqués ou sous-estimés (heuristique de disponibilité) — RisicoRadar utilise cette connaissance comme argument en faveur d'une taxonomie de risques fixe servant de liste de contrôle.
Source : Tversky & Kahneman (1974), Judgment under Uncertainty, Science 185(4157)
Une matrice des risques dans un document de projet signale une réflexion structurée sur les risques mais ne garantit pas une évaluation correcte : les matrices qualitatives probabilité×impact présentent des faiblesses formellement démontrées, dont la compression de risques très différents dans une même cellule — nous énonçons cette limite délibérément.
Source : Cox, L.A. (2008), What's Wrong with Risk Matrices?, Risk Analysis 28(2)
Sources principales
- de Bakker, K., Boonstra, A. & Wortmann, H. (2010), Does risk management contribute to IT project success? A meta-analysis of empirical evidence, IJPM 28(5)
- de Bakker, K., Boonstra, A. & Wortmann, H. (2011), Risk Management Affecting IS/IT Project Success Through Communicative Action, PMJ 42(3)
- Zwikael, O. & Ahn, M. (2011), The Effectiveness of Risk Management, Risk Analysis 31(1)
- Rabechini Junior, R. & Monteiro de Carvalho, M. (2013), Understanding the Impact of Project Risk Management on Project Performance, J. Technology Management & Innovation 8(3)
- Hillson, D. (2002), Use a Risk Breakdown Structure (RBS) to Understand Your Risks, PMI Global Congress (→ PMI Practice Standard for Project Risk Management)
- PMI, Zombie Risks (pmi.org learning library)
- Tijdelijke commissie ICT-projecten (commissie-Elias), Grip op ICT — Eindrapport, Kamerstuk 33326 nr. 5 (2014)
- Adviescollege ICT-toetsing — Toetskader, risicogebied "Risicobeheersing en projectafhankelijkheden"; Instellingswet/Wet Adviescollege ICT-toetsing (1 juli 2024, wetsdossier 36.191)
- ISO 31000:2018, Risk management — Guidelines (iso.org/standard/65694.html)
- Tversky, A. & Kahneman, D. (1974), Judgment under Uncertainty, Science 185(4157)
- Cox, L.A. (2008), What's Wrong with Risk Matrices?, Risk Analysis 28(2)
- Engwall, M. & Jerbrant, A. (2003), The resource allocation syndrome, IJPM 21(6)
- NAO (2011), The failure of the FiReControl project, HC 1272; NAO (2013), Over-optimism in government projects
Basé sur notre Body of Knowledge, v1.1 (23 juli 2026)