Un jefe de proyecto presenta una estimación de 2,4 millones de euros para una sustitución de sistema que acaba costando 3,4 millones — un sobrecoste del cuarenta por ciento, más previsible de lo que la mayoría de los patrocinadores cree. Pide a cualquier equipo de proyecto una estimación y casi siempre obtendrás lo mismo: una cifra demasiado baja para los costes y demasiado alta para los beneficios. Eso no es casualidad ni un error aislado. Es un patrón estructural, medido en miles de proyectos, uno de los sesgos mejor documentados de toda la disciplina. Para quien evalúa un plan de proyecto, o lo redacta, ese patrón no es un dato trivial: determina si puedes fiarte de las cifras a primera vista.
2.062 proyectos, un patrón claro
Flyvbjerg analizó en 2021 un conjunto de datos de 2.062 proyectos de capital en ocho tipos. El resultado es aleccionador: los costes reales fueron de media 1,39 a 1,43 veces la estimación, y los beneficios reales solo 0,83 a 0,94 veces lo previsto. Ambos con un valor p por debajo de 0,0001: esto no es ruido, es una regularidad.
Se pone aún más agudo en un subconjunto: en 53 de 62 proyectos ferroviarios la demanda estaba sobreestimada, de media un 41 por ciento por debajo de lo previsto. Flyvbjerg lo llama "la falacia de la planificación a gran escala". Las estimaciones no fallan al azar hacia arriba y hacia abajo. Fallan de forma consistente en la dirección que hace que el proyecto parezca más atractivo de lo que es.
Dos fuentes: error e interés
Detrás de esto hay dos mecanismos, y la diferencia entre ellos determina cómo hay que responder.
El primero es el sesgo cognitivo: optimismo honesto. Kahneman demostró que las personas adoptan por naturaleza la visión interna: razonan a partir de los detalles específicos de su plan y subestiman sistemáticamente la frecuencia con que las cosas salen mal. Es sincero; nadie miente.
El segundo es el sesgo político: la tergiversación estratégica. Wachs describió en 1989, y Flyvbjerg, Holm y Buhl en su estudio con el revelador título "¿Error o mentira?", que a veces las estimaciones se presentan deliberadamente de forma optimista para conseguir la aprobación. Quien sabe que una estimación honesta haría caer el proyecto tiene un incentivo para infravalorar.
Para quien evalúa un plan, la lección es dura pero necesaria: no debes suponer que una estimación demasiado optimista es solo un error. La fundamentación independiente cuenta, precisamente porque desde fuera no puedes ver si el optimismo es honesto o estratégico.
El remedio: la visión externa
La buena noticia es que existe un remedio, y que es sorprendentemente simple: la visión externa (outside view), también llamada reference class forecasting o previsión por clase de referencia. En lugar de construir tu estimación a partir de los detalles de tu propio plan, la calibras con los resultados reales de una clase de proyectos comparables ya terminados.
No: "¿cuánto creemos nosotros que costará esto?". Sino: "¿cuánto costaron de verdad, al final, proyectos como este?". Esa segunda pregunta esquiva el optimismo, porque no parte de la esperanza sino de la historia.
Kahneman calificó la previsión por clase de referencia como "el consejo aislado más importante sobre cómo aumentar la precisión en las previsiones". No es una técnica marginal; es, según el fundador de la literatura sobre sesgos, el consejo individual más importante que existe. En el Reino Unido se ha institucionalizado en el UK Green Book, la guía de las inversiones públicas.
La cuestión no es con cuánto cuidado has calculado tu proyecto, sino si has comparado tu cifra con lo que ocurrió en realidad en proyectos como el tuyo.
Un matiz honesto
La literatura no es unánime sobre la primacía causal del sesgo de optimismo. Love y Ahiaga-Dagbui (2018) señalan que una parte de los sobrecostes tiene que ver con artefactos de la línea base y con cambios de alcance posteriores, no con un sesgo en la estimación original. El cuadro es, por tanto, más matizado que "todo el mundo es demasiado optimista".
Pero: y esto es decisivo: también los críticos abrazan la evaluación comparativa empírica. Sea la causa un sesgo o un crecimiento del alcance, la respuesta sigue siendo la misma: contrasta tu estimación con datos de experiencia e incorpora margen para los contratiempos. Sobre el remedio hay un amplio consenso, incluso donde se debate la causa.
Qué exige el nivel más alto
APM sostiene que los casos de negocio deben estar "respaldados por información relevante y realista": el realismo es un criterio de calidad explícito, no la mera presencia de cifras. El Tribunal de Cuentas exige que la ambición esté "demostrablemente en consonancia con las personas, los medios y el tiempo".
En concreto, esto significa: una estimación de alto nivel no es una estimación puntual pulcramente construida. Es una estimación con un rango, con una contingencia para los contratiempos y con una contrastación con datos de experiencia de proyectos comparables. Una única cifra precisa sin margen es justamente una señal de alarma: la precisión sin fundamento es una falsa seguridad.
Qué significa esto para ti
Coge la estimación más importante de tu plan y búscale un proyecto de referencia: algo comparable que ya se haya completado. ¿Tu cifra está cerca de lo que ese proyecto costó realmente, o no hay ningún punto de referencia bajo tu número?
Quien pueda responder a esa única pregunta ya ha desactivado, antes de empezar, la trampa más previsible de la gestión de proyectos.
Fuentes
- Flyvbjerg, B. (2021), Top Ten Behavioral Biases in Project Management, Project Management Journal.
- Wachs, M. (1989); Flyvbjerg, B., Holm, M.K.S. & Buhl, S.L. (2002), Underestimating Costs in Public Works Projects: Error or Lie?, Journal of the American Planning Association.
- Flyvbjerg, B. (2013), Quality control and due diligence in project management, International Journal of Project Management.
- Love, P.E.D. & Ahiaga-Dagbui, D.D. (2018), zoals aangehaald in de PlanScore Body of Knowledge (kritische kanttekening bij optimism bias).
- APM — eis dat business cases "supported by relevant and realistic information" zijn.
- Algemene Rekenkamer — eis dat ambitie "aantoonbaar in overeenstemming is met mensen, middelen en tijd".