Ein Projektteam wehrt bei der Abschlusspräsentation alle kritischen Fragen ab mit ‚das haben wir schon durchgerechnet‘ — ausgerechnet das Team, das den Plan selbst geschrieben hat und damit am wenigsten geeignet ist, ihn zu beurteilen. Jedes Projektteam ist in seinen eigenen Plan verliebt, und das ist kein Vorwurf: Es ist das natürliche Ergebnis wochenlanger Arbeit und echten Glaubens an die Sache. Aber genau deshalb ist ein Plan, der nur von seinen Machern beurteilt wurde, faktisch nicht geprüft. Gute Governance organisiert einen Blick von außen, gerade in dem Moment, in dem er am unangenehmsten ist: kurz vor dem Go. Damit dieser Blick von außen wirken kann, muss zuerst feststehen, wer im Projekt welches Mandat trägt — ohne dieses Fundament hat Widerspruch niemanden, dem er widersprechen kann.
Eigentümerschaft beginnt mit einem Namen
Bevor geprüft werden kann, muss klar sein, wer wofür verantwortlich ist. PRINCE2 fasst das in der Project Initiation Documentation zusammen: Bestätigen Sie das Verständnis des Projekts, bevor das Board bedeutende Mittel bindet, mit einer Teamstruktur, die "complete, with named individuals" ist. Keine Rollen in der Luft, sondern Menschen mit einem Namen und einem Mandat.
Die PID ist in PRINCE2 der formale "Vertrag" zwischen Projektmanager und Board und zugleich die Baseline, gegen die beim Abschluss evaluiert wird. APM benennt in seinen dreizehn Governance-Prinzipien dasselbe: Jedes Projekt hat einen Sponsor, einen genehmigten Plan mit Autorisierungspunkten, an denen der Business Case neu beurteilt wird, und festgelegte Beschlüsse. Die Ursachen des Scheiterns, die APM nennt, sind vielsagend: keine strategische Anbindung, keine Senior-Eigentümerschaft, keine Beteiligung der Parteien, die es betrifft.
Der Auftraggeber mit Mandat
Das Adviescollege ICT-toetsing legt die Latte scharf: Es muss einen Auftraggeber mit Mandat geben, der sowohl für das Budget als auch für den Business Case verantwortlich ist. Schlüsselfunktionäre müssen nachweislich Erfahrung mit vergleichbaren Projekten haben: nicht Begeisterung, sondern bewiesene Erfahrung mit dieser Art von Arbeit.
Das klingt nach Bürokratie, aber es ist das Gegenteil. Ein Auftraggeber ohne Mandat kann nicht entscheiden, wenn es darauf ankommt; ein Team ohne relevante Erfahrung entdeckt die Fallgruben erst, wenn es hineinläuft. Governance sorgt dafür, dass die Menschen, die ja oder nein sagen dürfen, auch tatsächlich steuern können und dürfen.
Gegendenken: organisierter Widerspruch
Hier liegt der Kern. Das Adviescollege verlangt "nachweislich und strukturell Raum für Gegendenken". Nicht gelegentlich, nicht, wenn zufällig jemand kritisch ist, sondern organisiert. Gegendenken ist die bewusste Einrichtung von Widerspruch: jemand, dessen Rolle es ist, den Plan anzugreifen, Annahmen infrage zu stellen und die unangenehmen Fragen zu stellen, die das Team selbst lieber vermeidet.
Der Rechnungshof formuliert die operative Form davon: eine unabhängige Second Opinion oder Peer Review von Plänen vor der Entscheidungsfindung. Unabhängig ist das Schlüsselwort. Ein Kollege aus demselben Team, der "auch noch schnell mit draufschaut", ist keine Second Opinion: er teilt die Annahmen und die blinden Flecken.
Ein Plan, der nur von denjenigen beurteilt wurde, die ihn erstellt haben, ist nicht geprüft, sondern bestätigt.
Warum der Blick von außen funktioniert
Die Inside View, das Argumentieren aus den Details des eigenen Plans, ist die Quelle systematischen Optimismus. Ein unabhängiger Prüfer bringt automatisch eine Outside View mit: Er blickt aus der Distanz, erkennt Muster früherer Projekte und hat kein emotionales Interesse an der gewählten Lösung.
Dass es institutionell funktioniert, zeigt das norwegische Quality-Assurance-Regime: verpflichtende unabhängige Prüfungen am Front-End, mit einem nachweisbaren Effekt auf die Beherrschung von Projekten. Die Prüfung fügt kein fachliches Wissen hinzu, das das Team nicht hatte: sie fügt Distanz hinzu. Und Distanz ist genau das, was einem verliebten Team fehlt.
Gegendenken ist kein Misstrauen
Es lebt ein Missverständnis, dass eine unabhängige Prüfung ein Misstrauensvotum gegen das Team sei. Das Gegenteil ist wahr. Ein Team, das seinen Plan einem scharfen, unabhängigen Blick auszusetzen wagt, zeigt Vertrauen in die eigene Arbeit. Das Team, das sich gegen die Prüfung sträubt, hat meistens etwas zu verbergen: oft vor sich selbst.
Gut eingerichtetes Gegendenken macht Pläne stärker vor dem Go, wenn Anpassen noch günstig ist. Die alternative Prüfung kommt sonst ohnehin: während der Ausführung, wenn die Wirklichkeit die Annahmen gnadenlos testet und Korrigieren ein Vielfaches kostet.
Was das für Sie bedeutet
Regeln Sie für die nächste Go-Entscheidung eines: ein unabhängiges Zweitgutachten durch jemanden außerhalb des Projektteams, mit dem Mandat, Nein zu sagen. Kein Kollege, der ‚nur kurz mitschaut‘ — jemand ohne Interesse am Ausgang.
Ein Plan mit starkem Inhalt, aber schwacher Governance ist ein guter Wagen ohne Lenkrad.
Quellen
- PRINCE2 — Project Initiation Documentation: samenstellingseisen en kwaliteitscriteria.
- APM, Directing Change — dertien governance-principes.
- Adviescollege ICT-toetsing, Toetskader (eis van een opdrachtgever met mandaat en "aantoonbaar en structureel ruimte voor tegendenken").
- Algemene Rekenkamer — aanbeveling voor een onafhankelijke second opinion/peer review op plannen vóór besluitvorming.
- Samset, K. & Volden, G.H. (2016), Front-end definition of projects: Ten paradoxes…, International Journal of Project Management.